Desculpas realmente funcionam

 

Alguma vez você já irritou um cliente potencial, ou até o deixou com raiva? Antes de decidir ignorar a gafe e prosseguir com o próximo passo, ou simplesmente tentar concertar o erro, experimente esta técnica simples: dizer "desculpe-me." 

Esse é um comportamento instintivo para muitos de nós, às vezes pode parecer mais fácil não dar atenção as palavras ou ações que causaram o problema. Mas uma pesquisa mostra o contrário.

Em "The Upside of Irrationality", Dan Ariely, especialista em neuromarketing,  descreve um experimento que realizou para avaliar a mudança de comportamento de pessoas que tinham sido tratadas de maneira rude. 

O experimento envolve "contratar" clientes de uma cafeteria para executar uma tarefa simples por 5 dólares, e então (aparentemente por engano) pagar a eles mais do que o combinado. 

Alguns indivíduos foram submetidos a um comportamento rude pelo experimentador, que parou para atender um telefonema sem importância no meio da explicação da tarefa. Os sujeitos que experimentaram o comportamento rude eram muito mais propensos a aceitar o pagamento indevido.


Dan Ariely repetiu o experimento, mas desta vez fazendo com que o experimentador adiciona-se um simples pedido de desculpas ao processo, afirmando: "Me desculpe, eu não deveria ter atendido a essa ligação." 

O pedido de desculpas compensou completamente os efeitos do comportamento rude. Os sujeitos que experimentaram o comportamento rude, mas depois tiveram o pedido de desculpas, estavam muito mais propensos a devolver o dinheiro pago a mais pela tarefa.

A conclusão do experimento é que as desculpas realmente funcionam. É claro, "Desculpe" não pode negar completamente os efeitos de grandes falhas ou até mesmo das pequenas e frequentes. 

Mas o trabalho de Ariely mostra que para um incidente, um pedido de desculpas é o remédio perfeito. Então, não deixe que um deslize com o cliente te derrube, levante-se, e peça desculpas!

Fonte: Blog da Automatizando

Mães que trabalham após o nascimento dos filhos são mais felizes e saudáveis, sugere estudo

Pesquisa revela que mulheres que mantêm seus empregos têm uma saúde melhor do que aquelas que permanecem em casa

 

 

 

Infomoney 

 

 
Uma recente pesquisa publicada no Journal of Family Psychology revela que as mães que mantêm suas atividades profissionais após o nascimento dos filhos costumam ser mais felizes e saudáveis do que aquelas que permanecem em casa durante a infância dos filhos. Os dados foram divulgados pela coordenadora do estudo e professora da Universidade da Carolina do Norte, Cheryl Buehler.

De acordo com a pesquisadora, das 1.500 mães norte-americanas avaliadas pelo estudo, a maioria que trabalhava em período parcial se mostrou mais saudável do que as que atuavam em horário integral ou que não mantinham nenhuma atividade profissional.

Contudo, houve casos em que a situação se mostrou similar entre as mulheres que trabalhavam apenas em meio período e as mães que trabalhavam o dia todo. “Algumas delas não apresentavam diferenças significativas, a não ser no quesito tempo”, avalia Cheryl.

Mais tempo
Além disso, o estudo revelou que as mães que mantinham empregos com horários parciais se mostraram mais sensíveis com seus filhos que se encontravam em idade pré-escolar. “O tempo gasto com as crianças nesta fase era mais aproveitado por estas mães, que dispunham de mais tempo livre e, consequentemente, valorizavam mais o momento em que estavam com seus filhos”, diz Cheryl.

Realidade mundial
Mas não é apenas nos Estados Unidos que esta realidade se faz presente. Afinal, com as mudanças na estrutura familiar, cada vez mais as mulheres querem participar ativamente de múltiplas tarefas, seja no trabalho, seja em casa.

De acordo com a consultora de Recursos Humanos, Maria Bernadete Pupo, ao se tornar mãe, uma mulher aumenta suas responsabilidades, mas ainda rejeita aquela imagem de “Amélia” que muitas estavam acostumadas no passado.

“Ela não quer ser apenas a dona de casa que cuida dos filhos, ela quer trabalhar e, quando consegue conciliar as duas atividades, se sente mais feliz e realizada, pois consegue provar que é autossuficiente”, explica.

A pesquisa
Das 1.500 mães avaliadas pelo estudo, 14% eram mulheres solteiras e 25% trabalhadoras que atuam em período parcial (até 32 horas semanais) em empresas norte-americanas.

 

Fonte: www.administradores.com.br

Os passos para alavancar a carreira profissional

 Em entrevista exclusiva, Gisele Franco, diretora de desenvolvimento da consultoria Eagle's Flight, fala como as pessoas podem desenvolver sua profissão

Por Fábio Bandeira de Mello , www.administradores.com.br

Sem dúvida nenhum um dos principais desejos dos profissionais é evoluir suas carreiras. 

Todos nós desejamos desenvolver nossas habilidades, aprimorar nossas ações de trabalho e ser respeitado e reconhecido por aquilo que fazemos. Porém, seguir esse caminho não é nada fácil. 

Pelo contrário, ele é cheio de obstáculos a serem vencidos e em diversos momentos é necessário fazermos escolhas e ter atitude.

- Veja aqui a cobertura completa da HSM ExpoManagement 2011

Como forma de colaborar nessa trajetória, o Administradores conversou com Gisele Franco, diretora de desenvolvimento da Eagle's Flight, consultoria especializada em treinamento corporativo. Ela ministrou a palestra "Líderes em Ação ", na ExpoManagement 2011 e revelou em entrevista exclusiva, algumas formas de desenvolver a carreira profissional.

O que mais dificulta o crescimento profissional?

Gisele Franco - São três tipos de obstáculos que as pessoas podem passar: o modelo mental, a barreira e o terremoto. Mas sem sombra de dúvida, o mais comum é o modelo mental. As pessoas acham que saíram desse patamar, mas elas estão muito presas nesses modelos mentais. É quando a pessoa não realiza algo por um obstáculo psicológico, um paradigma individual, a pessoa acredita tanto nele que acha que é ele que a impede de fazer.

Para você descobrir se está nessa situação, deve ser perguntar: "é uma dificuldade minha?", "o que é que faço para mudar isso?". Então, se você descobre que tem um modelo mental, deve transformar numa barreira. É uma barreira, mas está dentro do seu poder de fazer algo para melhor aquilo e que isso não o impede de buscar meu resultado.

E o terromoto acontece quando as pessoas acham que fatores externos a impedem de fazer algo. E se você acha que algo é um terremoto e não tem o que fazer nele, pare e pense. Pois você vai descobrir que tem ações que você pode fazer. Você sempre encontra obstáculos para atingir resultados, ma em tudo é possível ser feito alguma coisa. O que acontece é como as pessoas lidam com esses obstáculos.

Mas qual a melhor forma de sair desse nível de dificuldade, de lidar com os obstáculos que aparecerão?

Encarar que aquilo é uma barreira e que tem que escolher o melhor caminho, ou seja, ter uma atitude aprendiz e de discernimento. Você tem que buscar novas formas de fazer, tem que conversar, buscar informação, buscar colaboração com as pessoas e aí, quando definir isso, saberá como passar por essas barreiras.

Você falou na palestra sobre a importância de ter um foco, um objetivo na profissão. Esse seria o diferencial para trilhar uma carreira de sucesso?

Você tem que ter objetivos para tudo na vida, se você não estiver com eles bem claros, bem definidos, você não terá nem para onde ir. Você só consesgue estar em ação, se você tiver o seu alvo bem definido. E, principalmente, para que está começando a carreira o ideal é se perguntar: "Onde eu quero chegar?", "O que eu busco?" Cada um é responsável pela sua carreira. Por isso, é fundamental você ter Accountability, ou seja, pegar para si essa responsabilidade. A empresa não é responsável pelo desenvolvimento da sua carreira, quem é responsável por ela é você.

Agora, sobre reputação. Tem gente que passa 10 anos numa empresa no mesmo cargo, têm outros que na mesma empresa, em dois anos, conseguem ser promovidos, ganham reputação e crescem rapidamente. A empresa, geralmente, dá as mesmas oportunidades para todos, mas por que só algum se destacam?

Isso acontece é porque alguns não entregam aquilo que dizem que vão entregar. As pessoas sempre culpam o outro, procuram desculpas e não entregam aquilo pedido. A sua reputação é baseada naquilo que você produz, naquilo que você mostra dentro do seu trabalho. A responsabilidade continua sendo de cada um para criar sua própria reputação.

Para encerrar, qual ponto você considera como fundamental para alavancar uma carreira profissional?

O principal ponto hoje em dia, e que é o que consultores e palestrantes vão começar a falar é o Accountability - que é pegar a responsabilidade para si. É ter a responsabilidade para tomar ações e decisões. A pessoa que está começando a carreira e tem isso, ela se destaca.

Fonte: www.administradores.com.br

Como preparar seu negócio para vender mais?

Para não haver surpresas desagradáveis, prepare-se bem para atender a demanda de final de ano

 

Editado por Priscila Zuini, de

Getty Images


Como preparar seu negócio para vender mais?
Respondido por Dalton Viesti, especialista em gestão

Todos já estão se preparando para as festas de final de ano, planejando suas compras de presentes, lembranças de amigos secretos, ceias de natal, brindes e até férias. Para garantir essas compras, algumas empresas já se prepararam com estoques e logísticas de entrega para atender um crescimento de mercado muito típico no período de festas de final de ano.

Para não haver surpresas desagradáveis, conheça ou informe-se adequadamente sobre o setor de sua empresa e busque informações que o ajude a prever a demanda por sua mercadoria. Também busque fornecedores que possam garantir preços competitivos e lucrativos para seus produtos. Parcerias são fundamentais!

Para a alta nas vendas previstas, avalie a quantidade de pessoas necessárias para um fluxo de vendas adequado sem comprometer a qualidade de seus serviços como filas, tempo de espera e disponibilidade de produtos.

Se a empresa já existe há mais de um ano, faça uma análise sobre o crescimento de vendas obtido no final do ano passado sobre a média dos meses anteriores e aplique este crescimento sobre a média de vendas dos meses anteriores realizadas neste ano.

Se você ainda não controla, comece a controlar a demanda e, não apenas a venda. Esteja atento ao pedido de seus clientes e registre os pedidos não atendidos, esta informação será útil nos próximos anos.

Atentem que nada substitui um bom planejamento, porém quando isso não for possível, atenção aos detalhes de seu negócio pode fazer a diferença. Afinal, quem não é o maior tem que ser o melhor.


Dalton Viesti é consultor, coordenador dos cursos de graduação da Trevisan Escola de Negócios e professor de Empreendedorismo, Marketing e Gestão Estratégica

Envie suas dúvidas sobre gestão para examecanalpme@abril.com.br

 

Fonte: Exame.Abril

Três tarefas cruciais para poupar tempo e dinheiro em 2012

Escrito por Bruna Maria Martins Fontes

Com dezembro, chega a hora de traçar um esboço do que queremos ser em 2012. Para os empresários, há uma lista a mais: a que reúne as ideias e as estratégias para a empresa crescer e atingir seus objetivos.

Tantas boas intenções costumam resultar em folhas e folhas de planejamento, mas o excesso de direções pode fazer o empreendedor se perder pelo caminho.

Por isso, Rhonda Abrams, colunista da área de pequenas empresas do jornal norte-americano USA Today e CEO da empresa The Planning Shop, resume a história e dá seu palpite para reduzir a lista a três atitudes. Se elas forem definidas neste mês, vão ajudar a empresa a poupar para crescer em 2012.

1 - Acelere gastos para reduzir impostos

“Em dezembro, sempre chamo meu consultor para impostos”, diz Abrams. “Revisamos lucros e perdas e examinamos as despesas do negócio para apontar como é possível reduzir o pagamento de tributos onde há margem.”

A tática que ela adota é acelerar todas as despesas e retardar os ganhos para reduzir o lucro total de 2011. Para isso, ela liquida até 20 de dezembro todos os pagamentos que precisa fazer e os que ainda estão pendentes.

Ela também procura pagar com antecedência aluguel e despesas de janeiro e do ano seguinte – como ingresso para feiras e congressos. “Imprima folders, faça doações e divirta-se comprando material para o escritório”, diz.

O segundo passo é deixar os recebimentos para janeiro, se for possível. Isso só vale se o dinheiro não for necessário para pagar contas em dezembro ou se o cliente não fizer questão de acertar as contas em 2011.

2 - Decida-se sobre a previdência

Quem ainda não tem planos de aposentadoria para si e para os funcionários deve pedir ajuda a quem o aconselha sobre impostos. Isso porque 29/12 é a data final para começar um plano de previdência complementar e conseguir redução do Imposto de Renda no ano que vem.

Abrams afirma que muitos empreendedores se negam a guardar dinheiro para a aposentadoria, confiando na renda que virá da venda de sua empresa quando chegar a hora de parar. “É uma estratégia arriscada colocar todos os ovos na mesma cesta. A recessão atual mostra que até grandes companhias sofrem por motivos que são alheios a sua competência e dedicação”, diz.

Para ela, é fundamental diversificar os investimentos. “Isso significa investir um pouco menos no negócio e um pouco mais em você. E, de quebra, reduzir o valor pago em impostos sobre essa quantia.”

3 - Atualize os sistemas

O começo do ano é o momento ideal para modernizar os sistemas operacionais da empresa. Por exemplo: quem usa planilhas de Excel para registrar o caixa da empresa pode estrear um software de contabilidade ou um programa que armazene esses dados em nuvem. “Assim, a empresa tem todos os arquivos de 2011 em Excel e os de 2012 em outro programa, e não metade dos dados em cada um”, aponta Abrams.

O mesmo vale para a atualização de sistemas para operações-chave, como folha de pagamento, backup de documentos e gestão de relacionamento com o cliente. “Dezembro é o melhor momento para examinar e escolher novos sistemas, para começar do zero em janeiro”, afirma a colunista. “Avalie as opções em nuvem, pois muitas foram projetadas para pequenos negócios e são fáceis de usar.”

Fonte: www.papodeempreendedor.com.br

Tímidos devem tentar se controlar para facilitar evolução da carreira

SÃO PAULO – Quem tem a timidez como uma de suas características deve tentar controlá-la para facilitar a evolução na carreira. O alerta é da consultora de planejamento de carreira da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Karla Mara Alves de Oliveira.

“Se não controlada, a timidez pode se tornar um fator limitador, porque a pessoa fica insegura e hoje, cada vez mais, é preciso se expor”, explica.

A diretora de comunicação corporativa e desenvolvimento profissional do COP Consultoria – Centro de Otimização Profissional - e professora da Veris Faculdades, Maria do Carmo Oliveira Carrasco, concorda, mas lembra que a timidez não deve ser considerada uma doença.

“Pelo senso comum, a timidez é um comportamento que caracteriza-se pela inibição em situações sociais, com o aparecimento de alguns sinais ou sintomas, como por exemplo: taquicardia, aceleração da respiração, rubor, palidez, alteração na voz, alteração na fala com hesitações de fala ou gagueira, boca seca, calafrios, “brancos” e enjoo. É interessante enfatizar que a timidez não é considerada uma doença, de acordo com a Classificação Internacional de Doenças (..) No entanto, provoca certas reações que dificultam e prejudicam a performance do profissional, dificultando a expressão de pensamentos, sentimentos e diminuindo a interação”, diz Maria.

Onde prejudica?

De modo geral, dizem as especialistas, quando a timidez é grande, ela acaba impedindo o profissional de expor suas ideias e sugestões, atrapalha na apresentação de projetos, além de prejudicar o relacionamento com clientes e colegas de trabalho.

Dentre as profissões, ressaltam, a timidez se torna mais prejudicial em áreas que necessitam de mais integração e relacionamento interpessoal, como RH (recursos humanos), comunicação e vendas.

Por outro lado, segundo análise da consultora da Ricardo Xavier, em áreas nas quais as pessoas precisam ser mais focadas e centradas, como TI (tecnologia da informação), a timidez pode ser até uma aliada.

Maria do Carmo tem opinião semelhante, contudo, observa que as pessoas não devem escolher uma profissão por medo da timidez. “No geral, os profissionais mais tímidos e, na maioria das vezes, mais introspectivos são ouvintes excelentes e colegas de trabalho com mais facilidade de internalização de informações. E essa é uma característica fundamental nos dias de hoje (…) Muitos indivíduos tímidos escolhem áreas e profissões que acreditam não necessitar de exposição, o que é, na verdade, um engano, pois vivemos por meio dos relacionamentos comunicacionais e interpessoais. O contato e a interação são de fundamental importância para o convívio e para o desenvolvimento humano”.

Como amenizar os efeitos?

Para as especialistas, se a pessoa se sente prejudicada pela timidez, ela deve se autoavaliar e redefinir objetivos, buscando superar as dificuldades sozinha ou mesmo procurando ajuda profissional.

Neste sentido, completa Maria do Carmo, alguns exercícios simples realizados em torno de 25 minutos antes de momentos de exposição podem ajudar:

Respiração abdominal;

Espreguiçar e alongar o corpo;

Rotações de ombro;

Rotações de cabeça e pescoço lentamente (movimentos para frente e para trás, para os lados e circular);

Bocejo;

Respiração: inspiração e expiração com a pronúncia dos sons de /s/, depois de /f/ e, para finalizar, de /x/;

Sons vibrantes (vibração de ponta de língua ou de lábios).

Liderança

No que diz respeito à liderança, ao perceber que um profissional é tímido, o líder deve buscar interagir com aquela pessoa e se mostrar acolhedor.

Sobre as tarefas, ressalta Karla, “o líder não deve discriminar jamais o profissional, pois é importante que este sinta que há confiança em seu trabalho”.

Fonte: www.infomoney.com.br

Invista em relacionamentos, mas não perca o foco!

A fim de superar a agressividade da concorrência, é imprescindível, ao profissional de vendas, a manutenção do foco em atividades que possam garantir melhor retorno em menor tempo. 

Quem enfatiza tudo dispersa seus esforços em visitas improdutivas e, sem um objetivo predeterminado, gasta seu tempo com empresas ou pessoas que fazem parte do seu rol de contatos, mas nem sempre são aquelas que poderão gerar valores mais significativos e retornos mais interessantes.

Ser bem relacionado e dar atenção aos clientes, de modo geral, garante prestigio e acesso ao vendedor, contudo o profissional de sucesso sabe que é preciso focar as empresas e as pessoas que possam gerar maior lucratividade. 

O foco também deve ser direcionado aos produtos e serviços que contribuam mais intensamente com as metas e objetivos da companhia. 

É óbvio que toda oportunidade de venda deve ser aproveitada, contudo, a concentração de tempo e atenção devem ser estrategicamente planejadas e dirigidas para pessoas e empresas mais promissoras, assim como para produtos e serviços mais lucrativos.

Os clientes ativos de grande potencial devem ser defendidos e preservados. Por outro lado, aqueles outros de bom potencial que tenham na concorrência seu fornecedor preferencial, precisam ser conquistados. 

Para isso o especialista deve fazer uma análise criteriosa das possíveis ameaças e oportunidades em sua área de vendas. Com base nesta análise deve elaborar um plano de ação específico, direcionado a cada cliente que mereça uma concentração de esforços. 

A intenção é ter a maior participação possível no suprimento das necessidades de toda indústria, onde houver altos valores e volumes envolvidos. Como ideal deve-se buscar sempre a posição de fornecedor preferencial em todos os segmentos de mercado que sejam estratégicos para a companhia.

Quanto mais proativo e conhecedor dos processos de fabricação e dos métodos de gestão de uma empresa, mais fácil será identificar necessidades e desejos que poderão ser fontes de oportunidades, para a aplicação de alguma solução, que possa gerar um pedido ou um acordo de fornecimento.

A venda ideal é aquela que ocorre como desdobramento da legítima satisfação de uma necessidade ou desejo de um cliente. 

Quanto melhor atendido e quanto mais este perceber o fornecedor como uma fonte de soluções e boas idéias, oferecerá menos resistência ao preço e maior tendência à fidelidade.

Fonte: Blog do Marcondes

Estudo aponta principais fatores decisivos nas contratações

A Catho Online realizou um estudo com base na Pesquisa dos Executivos 2011 e identificou os fatores que têm maior influência na contratação de um novo profissional. 

Utilizando uma escala de importância que vai de 0 a 10, o desempenho nas entrevistas ficou em primeiro lugar, com 7,5, de média. A pesquisa contou com a participação de 46.067 respondentes.

Outros fatores também tiveram destaque, como competências comportamentais, experiência técnica anterior relacionada ao cargo e formação acadêmica. Todas com média acima de 6. No entanto, é interessante notar que o comportamento em redes sociais e fluência em inglês e outro idioma aparecem, respectivamente, com média 3,1 e 2,5, no final do ranking.

Para conseguir avaliar os candidatos e fazer melhor escolha, normalmente as empresas optam por realizar mais de uma entrevista. De acordo com o estudo, cerca de 48% dos profissionais passaram por pelo menos duas entrevistas no processo seletivo.

Além disso, quanto maior o porte da empresa, maior a quantidade de entrevistas as quais é submetido. E para tornar o processo ainda mais assertivo, os recrutadores costumam entrevistar entre 4 e 5 candidatos para concorrer a uma vaga. Número que tem se mantido estável nos últimos anos.

“Além da experiência e formação acadêmica, o recrutador precisa avaliar se o perfil daquele candidato é compatível com as necessidades da vaga em questão. Muitas vezes um profissional pode ser perfeito para uma oportunidade, no entanto não se encaixa tão bem em outra, por isso esta preocupação com as diversas etapas da entrevista, que normalmente é decisiva para a contratação”, afirma Adriano Meirinho, diretor de marketing da Catho Online.

A pesquisa sobre a Contratação, Demissão e Carreira dos Executivos Brasileiros foi realizada no mês de abril de 2011. A análise contou com a opinião de 46.067 participantes, que responderam a um formulário online com 249 perguntas, questionando sobre três dimensões da vida do profissional. Foram levadas em consideração apenas as respostas de profissionais que possuem mais de 16 anos, que trabalham para empresas privadas ou mistas e residentes no Brasil. Esta pesquisa é realizada desde 1988.


Fonte: Canal Executivo - Uol 

Você sabe a diferença entre profissional junior, pleno e sênior?

Especialistas explicam que a classificação varia de empresa para empresa e é feita com base nos conhecimentos e experiências

Por Rômulo Martins, Empregos.com.br

"Contrata-se Vendedor Junior". "Vagas para Analista de Marketing Pleno". "Procura-se Consultor de Carreira Sênior". 

Não raro essas expressões acompanham os anúncios de emprego nos jornais, na internet ou nas consultorias de recursos humanos. Muitas vezes aparecem encurtadas - JR, PL, SR. Afinal, o que elas significam? Você sabe em qual sigla se enquadra?

Segundo especialistas, as nomenclaturas têm a ver com a formação (ou competências), tipo e tempo de experiência profissional. "Quem está no início da carreira assume funções básicas. É enquadrado, portanto, no nível junior", explica Melissa Campos, da MCampos Consultoria.

O coach Homero Reis, presidente da Homero Reis e Consultores, afirma que o nível profissional está atrelado às responsabilidades que o indivíduo tem ao assumir um cargo. "Antes essa definição era feita com base no conhecimento e tempo de experiência. Hoje a habilidade relacional ou comportamental é tão importante quanto os outros requisitos".

Segundo a consultora Melissa Campos, o profissional pleno possui nível de maturidade para tomar algumas decisões, desde que endossadas por um superior. Já o sênior tem autonomia suficiente para responder por um projeto ou negócio.

Melissa explica a ligação entre formação e nível profissional. "Digamos que o junior precisa de uma graduação, o pleno de uma especialização e o sênior de duas ou mais especializações e fluência em um idioma estrangeiro".

Vale lembrar que os níveis junior, pleno e sênior impactam diretamente na remuneração do profissional.

Não se prenda aos nomes

De acordo com os consultores de carreira, os profissionais não devem se prender a essas nomenclaturas. "O que é junior para uma empresa pode não ser para outra", aponta Melissa. A especialista ressalta que a classificação vai depender do porte e da cultura empresariais. "Atenha-se ao que a empresa pede".

O consultor Homero Reis concorda. "Não há um padrão para esse tipo de classificação no universo corporativo. A nomenclatura vale muito mais para descrever as competências, ou seja, as atitudes e habilidades que o profissional possui. Isto tem muito mais visibilidade no currículo do que uma designação".

Segundo o consultor, o profissional só deve mencionar o nível no currículo se puder comprovar. "Se o indivíduo é filiado a um instituto que o credencia como profissional master, por exemplo, tudo bem. Agora, se ele não tem como comprovar o título, é melhor não citar". 

Entenda a diferença entre os níveis
Nível	Tempo de experiência	Formação	Responsabilidades
Trainee	2 a 2 anos e meio	Recém-graduado	Tarefas de pequena ou média complexidade em área(s) específica(s). Elabora projetos (sob supervisão)
Junior (JR)	até 5 anos	Recém-graduado	Funções de procedimentos simples ou que não exigem profundo conhecimento em um ramo de atuação
Pleno (PL)	6 a 9 anos	Pós-graduado	Atividades específicas, que exigem profundo conhecimento. Toma decisões endossadas por um superior.
Sênior (SR)	a partir de 10 anos	Pós-graduado + Gestor	Toma decisões. Age de forma autônoma, com base no conhecimento e experiências adquiridos ao longo da carreira. Gere pessoas e projetos.
Master	15 anos ou mais	Pós-graduado + Gestor + Certificações	Atua fora do processo de supervisão ou por demandas. Gere projetos / negócios. Possui autonomia plena.
fontes: Homero Reis (Homero Reis e Consultores) e Melissa Campos (MCampos Consultoria)

Via: www.administradores.com.br

Como fazer a contratação de funcionários temporários

As vendas não param, com o natal cada dia mais próximo, muitas pequenas empresas não se preparam da melhor forma para receber esse aumento na demanda de clientes, por isso, muitos funcionários acabam sendo sobrecarregados. 

Se essa época do ano, muitos trabalhadores veem uma chance de ingressar no mercado, para as empresas é a oportunidade de avaliar os profissionais e, quem sabe, até planejar um aumento na equipe. Contudo, é essencial se atentar a alguns detalhes para não trazer mais problemas para o seu negócio com contratações erradas.

O professor Paulo Roberto de Sousa, da Universidade Cidade de São Paulo (UNICID) onde ministra o curso de Gestão em Recursos Humanos, tem uma relação de dicas para esse período de contratações temporárias que podem ser aplicadas tanto nos comércios como em outros tipos de negócios.

Toda contratação começa pelo recrutamento. De acordo com o professor é muito válido contar com as indicações dos funcionários, pois, o comprometimento do candidato acaba sendo maior. Outras opções são colocar na loja ou no hall da empresa avisos de que há vagas para integrar ao corpo de funcionários, assim, você acaba atraindo pessoas do arredor da empresa. 

Além da opção mais atual e muito utilizada que são os sites de emprego.

Hoje as redes sociais são uma novidade para empresas que querem avaliar seus candidatos, além de ser um caminho para manter uma comunicação com seus clientes. Dependendo do perfil da vaga é interessante usar essa mídia social para fazer uma avaliação e realizar aquela peneirada nos perfis.

A etapa de avaliação talvez seja a mais importante. Não que essa ação não seja aplicada durante todo o processo seletivo, entretanto é fundamental identificar se o candidato se enquadra ao perfil da empresa e se possui as características consideradas adequadas para o que busca.

Outras informações muito importantes foram dadas pelo professor Paulo sobre a contratação desse tipo de trabalho (A lei 6019/74 é a correspondente a contratação de serviços de trabalhadores temporários). Veja:

Claro que todos os funcionários temporários têm a esperança de serem efetivados no final do contrato, cabe à empresa detectar a necessidade de permanecer com o funcionário e avaliar o seu comprometimento, pontualidade, organização e desenvolvimento do trabalho em equipe para decidir ficar com ele.

Seguindo os passos ditos pelo professor, dificilmente a empresa que vai aproveitar esse final de ano para aumentar sua equipe de trabalho terá problemas. “Por isso, é muito importante que a contratação não seja feita de forma fraudulenta, situação que responsabiliza a empresa e a sua prestadora de serviços de terceirização”, encerra o professor Paulo Roberto.

Fonte: Pensando Grande
Via Blog Automatizando

Pontualidade é essencial no mercado de trabalho

Organização e equilíbrio ajudam a evitar atrasos que podem ser fatais para a imagem do funcionário

DANIELA PENHA/COLABORAÇÃO

A pontualidade é qualidade essencial para a formação de um bom profissional. Isso é o que pensam os coordenadores de Recursos Humanos e a maior parte dos patrões, que não consideram aqueles “cinco minutinhos” como um pequeno atraso, mas sim como perda de tempo, de dinheiro e, o que é pior, da credibilidade do funcionário.

Os atrasos, além de prejudiciais aos negócios, são também uma peça de autossabotagem que o funcionário prega em si mesmo. “A estrutura que a empresa oferece dá ao funcionário a possibilidade de construir uma carreira – e é claro que isso só virá para quem demonstra comprometimento com o trabalho. Pontualidade é sinal de comprometimento”, explica Kleber Duarte Santiago, gerente de RH do grupo Multicobra.

Em sua matriz, em Bauru, a empresa, que atua na área de cobranças, conta com 2,6 mil funcionários. Um dos segredos para manter a organização dentro da empresa é a pontualidade. Com estratégias como a oferta de um café da manhã aos funcionários do turno da manhã, a empresa busca incentivar a pontualidade sem precisar cobrá-la todo o tempo.

Kleber, que antes trabalhava em São Paulo e está em Bauru há apenas cinco meses, percebe diferenças de posturas entre Capital e Interior. “Lá [Capital], a pontualidade é muito cobrada. Aqui, não é necessário muita cobrança. Os funcionários têm a iniciativa da pontualidade porque querem crescer dentro da empresa”.

Por volta das 14h, quem passa pela quadra 11 da rua Cussy Júnior, local onde fica um dos prédios da empresa, pode constatar a afirmação de Kleber. Extensas filas de funcionários se aglomeram desde as 13h30 nas portas para não perderem o horário de entrada

“Um ou outro funcionário tem o costume de se atrasar. Mas, daí, a gente já sabe que essa pessoa não está comprometida com o trabalho e a imagem dela já não fica muito confiável”, avisa Kleber.

A seriedade do grupo, no entanto, não pode ser confundida com arbitrariedade. Juliana Regina Ruiz Burin, 21 anos, por exemplo, é assistente de RH. Apesar de garantir que é pontual, admite que tem 2 ou 3 atrasos em seu currículo. “Eu venho de ônibus e, pode parecer desculpa, mas, às vezes, acontece de ônibus quebrar. Mas, aviso o motivo, ligo, dou um jeitinho”, explica.

Organização e equilíbrio ajudam a evitar atrasos

Lívia Cordeiro é coordenadora de RH da empresa RH Assessoria e garante que planejamento é fundamental para que o funcionário consiga se organizar profissionalmente. “A organização e equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional são fundamentais”, diz. Ela ajudou a formular dicas para um cotidiano sem atrasos.

‘Pontualidade foi essencial para a minha promoção’

Júlia Maria Floriano, 29, é assistente de RH. Quando entrou no grupo Multicobra, no entanto, ela trabalhava como operadora de cobranças. “A pontualidade foi essencial para a promoção”, ela garante – e explica os motivos. Como operadora, Júlia realizava de 3 a 5 ligações em 5 minutos. “Se eu me atrasasse um pouquinho, a empresa perderia bastante”, afirma.

Ela diz que sempre foi pontual e que não tem dificuldades para chegar no horário. Moradora do bairro Vila Ipiranga, ela vem de transporte coletivo para o trabalho, que fica no Centro de Bauru. Para que isso não a atrapalhe, aprendeu a se organizar. “Eu me programo na noite anterior. Determino o horário em que eu vou levantar de acordo com o que eu tenho que fazer antes de sair para não ter como atrasar”, explica.

Em emergências, Júlia também sabe como agir. “É sempre bom ter o telefone de alguém do trabalho para avisar.”

Na opinião dela, o que define a pessoa que não tem pontualidade é o interesse que ela tem pelo trabalho. “Se a pessoa começa a faltar ou se atrasar é porque perdeu o interesse pelo emprego e não percebe que ela mesma está se prejudicando”.

O gerente Kleber concorda: “Quando a pessoa tem interesse, ela consegue encantar o chefe sem fazer força.”

Fonte: www.diariosp.com.br

Santos sofre com falta de mão de obra qualificada

Noticiário cotidiano - Portos e Logística

Leonardo Menezes da Silva teve uma carreira bem-sucedida até aqui. Em seis anos, passou de analista de controladoria a gerente da área no Terminal para Contêineres da Margem Direita do Porto de Santos (Tecondi), e teve o salário multiplicado por onze vezes no período. Silva não revela números absolutos. 

Mas, de acordo com a última pesquisa do site de classificados de vagas e currículos Catho, o salário médio para o cargo na Baixada Santista é de R$ 9.712,00. Na grande São Paulo, gira em torno de R$ 13.422,00.

A rápida escalada do executivo de 34 anos é um retrato do atual momento da mão de obra no maior porto do país: quem tem qualificação adequada, tem chances reais de crescer. O problema é que pouca gente está devidamente preparada como Silva, que é formado em ciências contábeis, tem MBA em gestão portuária e atualmente conclui um segundo, em finanças e controladoria.

Segundo empresários ouvidos pelo Valor, o porto de Santos vive um apagão de mão de obra. A carência é para todo tipo de profissional - do mais qualificado a técnicos de mecânica e elétrica. Essa realidade tem levado a uma disputa acirrada entre as empresas, que lançam mão de inúmeros programas de capacitação e benefícios financeiros para fidelizar talentos, numa estratégia que atrai profissionais de outros países.

Dos novos onze portêineres da Tecon Brasil, somente oito puderam operar devido à falta de profissionais

"Isso é geral em função do aquecimento da economia e dos baixos níveis de capacitação e treinamento. Agora, se em atividades clássicas como engenharia o país já tem escassez grande, imagina num setor que exige um conhecimento ainda mais específico como o portuário", pondera o diretor de logística e supply chain no Brasil da consultoria Ernst & Young, Leonardo Lacerda.

Para diminuir o fosso entre demanda e oferta, os terminais passaram a investir não só na formação dos profissionais de que necessitam, mas também em mão de obra excedente. Assim, formam contingente para abastecer um mercado hoje restrito - e, de quebra, diminuir o assédio do vizinho. A Associação Brasileira de Terminais e Recintos Alfandegados (Abtra) está finalizando uma pesquisa salarial do mercado. O objetivo é saber quanto cada empresa está pagando pelo profissional. "Não adianta ficar leiloando o funcionário. Quem perde é o porto, é a carga", afirma o secretário-executivo Matheus Miller.

Neste ano, os terminais de contêineres estão pelo menos duplicando os investimentos em programas de formação. O Tecondi está ampliando em 270% o aporte, ritmo que será mantido em 2012, afirma o diretor comercial Luiz Araújo. Para ele, porém, o trabalhador não busca só o melhor salário. Ter perspectivas dentro da companhia pesa na decisão do funcionário. Hoje, 86% dos cargos de direção no Tecondi são ocupados por profissionais que vieram da base. "Isso gera um valor agregado inestimável para a empresa", diz Araújo.

A escassez em Santos é mais nítida no setor de contêineres, nicho com alto nível de automação e cuja movimentação cresce a dois dígitos sobre uma base já muito alta. Soma-se a isso a entrada em operação de duas novas empresas até 2013, criando 2,7 mil empregos diretos. "Antigamente a gente disputava mercado e capital. Hoje disputamos mercado, capital e arduamente mão de obra", afirma o presidente da Santos Brasil, Antônio Carlos Sepúlveda.

Em 2009, o Tecon Santos - terminal da Santos Brasil - perdeu 30% de produtividade por falta de gente. Dos novos onze portêineres (pórticos sobre rodas que deslocam o contêiner entre o navio e o cais), somente oito puderam operar devido à inexistência de mão de obra para comandá-los. "Estamos assistindo a uma movimentação horizontal inclusive para outras indústrias, especialmente a química", diz Sepúlveda. No total das atividades, o deficit de pessoal no Tecon Santos naquele ano foi de 450 pessoas. A solução foi ampliar os treinamentos internos e o aporte em capacitação nas cinco empresas que compõem o grupo.

Em 2010, a Santos Brasil investiu R$ 1,3 milhão e realizou 82 mil horas de treinamento. Neste ano, até o mês de julho os investimentos em pessoal chegaram a R$ 2,3 milhões, aumento de 77%, e foram ministradas 51% horas a mais do que no ano passado todo. Entre as ações realizadas estão: programas de idiomas, desenvolvimento de lideranças, capacitação operacional e treinamentos legais.

O volume de contratação também aumentou. Os 673 funcionários admitidos até julho já ultrapassam o contingente do mesmo período de 2010. Somente o recrutamento no Tecon Santos aumentou 82,5%, com a admissão de 376 pessoas.

A mobilidade também vem crescendo. Foram promovidos 376 funcionários em todo o grupo, aumento de 44% sobre o mesmo intervalo de 2010. No Tecon Santos, 275 pessoas ascenderam, alta de 195,6%.

O grupo Libra está duplicando o volume de investimentos previsto para treinamento em 2012. Hoje a companhia ministra cursos de operadores de máquina, motoristas e técnico de manutenção de equipamentos. Em 2012, terá início um treinamento de formação de profissionais na área de planejamento.

Mas a capacitação não anda sozinha. "Nos estruturamos muito mais fortemente do ponto de vista de remuneração, cuidando para oferecer um salário competitivo. Entramos com PPR (programa de participação nos resultados) e, no caso dos gerentes, também com remuneração variável", afirma a diretora de RH e sustentabilidade, Claudia Falcão. As ações incluem ainda mudanças no clima organizacional. A meta é fazer com que trabalhar na Libra seja uma "escolha preferencial", diz.

O pacote tem atraído gente de fora. Recentemente um candidato uruguaio teve o melhor desempenho na seleção para uma vaga de nível gerencial. Claudia ressalta não achar que se trate de uma tendência de importação de mão de obra. "Especificamente no nosso caso, foi uma questão pontual."

Mas para o diretor de novos negócios da Strong Educacional Esags (instituição conveniada da FGV), Fábio Ribeiro, o caminho já está aberto. "Muitos profissionais estrangeiros que trabalham em portos de outros países vêm atuar no Brasil para complementar esse quadro".

A Esags, por exemplo, receberá 25 executivos angolanos das áreas de portos, comércio exterior e petróleo para fazer um curso de complementação em pós-graduação em Santos. Será a primeira de cinco turmas que devem vir ao Brasil ao longo dos próximos cinco anos. É gente com potencial para disputar vagas com brasileiros, principalmente devido à proximidade cultural (mesmo idioma).

Para Ribeiro, existe contingente de mão de obra local, mas faltam talentos. "Hoje, cerca de 4 mil pessoas se formam por ano nas universidades da região em cursos superiores de porto, logística, comércio exterior e petróleo. Mas muitos jovens saem da graduação e não tomam a devida atenção da qualidade que o mercado está exigindo", diz.

A Abtra está desenvolvendo um trabalho junto à comunidade acadêmica da região para afinar a grade curricular das faculdades às necessidades do mercado. "As pessoas hoje no mercado são treinadas pelas empresas", adverte Matheus Miller. Uma das saídas, cita, seria direcionar o trabalho de conclusão de curso. "O setor precisa de soluções e estudos". A iniciativa envolverá a criação de uma espécie de selo de qualidade Abtra.

Fonte:Valor Econômico/ Fernanda Pires | Para o Valor, de Santos

Via Portos e Navios

Inovar é sempre o diferencial

Um dos mais renomados consultores em inovação da atualidade, o americano Mark Johnson revela como a inovação permite conceber novas maneiras de crescer nos modelos de negócio

Por Rodolfo Araújo, Revista Administradores

Inovação. A palavra que virou regra na maioria das empresas de sucesso mostra que seu status de extremamente importante não é por acaso. Ela se transformou no impulsionador do desenvolvimento humano. Mas se engana quem pensa que, para inovar, basta apenas ser criativo. De acordo com o consultor e pesquisador Mark Johnson "o processo criativo não é apenas ter a ideia. O mais importante é o modo como essas ideias tomam forma através do processo de inovação".

Com uma bagagem acumulada de experiências em assessoria para centenas de empresas de diversos segmentos na área de inovação, Mark Johnson – co-fundador com Clayton Christensen da Innosight, uma consultoria de inovação estratégica que abrange vários países – explica à revista Administradores como as companhias podem prever, criar e gerenciar a inovação para alavancar seus negócios.

Às vezes aparecem inovações tão espetaculares que ninguém sabe o que fazer com elas. Você cita os MP3 players, que eram bonitos e revolucionários, mas não eram práticos porque era difícil colocar músicas neles. Como se supera essa Maldição do Inovador – que é quando você inventa algo que está muito à frente do seu tempo?

Foto: Lola Studios

"Inovar é sempre o diferencial"






Outro exemplo que eu gosto de citar nesse caso é o SegWay, que é algo incrível e com muita tecnologia embarcada, mas que não tinha foco em um mercado, não se sabia o que ele deveria realizar. Então, sua aplicação começou a definhar e ele foi relegado a armazéns e estacionamentos.

Entendo que se você é um empreendedor e tem uma ideia nova, essa confusão pode acontecer. Mas, se você é uma empresa, precisa combinar essa invenção com um profundo conhecimento sobre o mercado, sobre que tarefa o consumidor está tentando realizar. E, então, precisa adaptar sua inovação a essa necessidade não-satisfeita.

No caso do SegWay, eu procuraria um tipo de tarefa para a qual esse tipo de veículo se encaixasse perfeitamente – e que, no momento, não estava sendo atendida – em vez de simplesmente tentar vendê-lo para todo mundo. Aconteceu que, em muitos locais, surgiram restrições ao seu uso nas calçadas por medo de acidentes.

Eles deveriam ter começado buscando nichos de mercado nos quais a realização da tarefa estivesse mal atendida – como em armazéns, guias turísticos e patrulhamento. Você precisa adaptar a proposta do produto a essas necessidades. Se você tem algo realmente novo, você precisa entender como isso é importante naquela tarefa.

No caso dos MP3 players, não basta dar aos usuários a possibilidade de customizar a música que querem ouvir. Tem que ser simples de usar, senão o consumo de massa não emplaca. Inovações disruptivas precisam ser simples e ir adicionando funcionalidades com o tempo. Focar em um nicho e entender sua importância naquelas tarefas, manter a simplicidade nesse mercado inicial e trabalhar o seu crescimento dali para cima.

Com o SegWay, não houve pesquisa de mercado. Eles não sabiam que tarefa as pessoas "contratariam" o produto para realizar. Nem sempre você tem uma oportunidade e sai procurando a tecnologia para encaixar. Às vezes você inventa a tecnologia, como o avião híbrido¹ e simplesmente não sabe o que fazer com isso.

Você serviu na Marinha no início da sua carreira. Como você lida com a inovação em organizações nas quais tudo parece ser tão rígido e controlado por hierarquias e burocracia? Como fazer a inovação brotar em tais ambientes?

É interessante porque, quando você pensa em uma organização, deve considerar suas finalidades principais, assim como na criação de novas operações. Essa criação apoia-se em descobrir e aprender, e isso precisa ser separado. Quando falamos em novos mercados ou novas tecnologias – seja no mundo corporativo ou de defesa – você precisa se reinventar ou acaba tornando-se uma commodity.

Entrar em novos espaços competitivos requer um novo time. Este novo time ainda faz parte da antiga organização, pois compartilha recursos, conhecimento e know-how. Então, é preciso haver colaboração. Mas o time precisa ser autônomo, pois o conjunto de regras, normas e métricas deve ser modificado para permitir o seu funcionamento. Algumas precisam ser relaxadas.

A alta gestão precisa permitir que esse novo time crie suas próprias regras, normas e métricas, apropriadas ao novo empreendimento. Então, é preciso ter um novo time de gestão, apoiado pela alta direção da empresa e que possa operar segundo suas próprias regras. Parte disso será descoberto pelo caminho, em vez de planejado antecipadamente.

Deve-se estar aberto a isso para permitir que o modelo evolua. É preciso reconhecer as diferenças entre o novo mercado e o atual. Entender que as margens não serão tão boas, mas que se pode vender mais quantidade. E que, com os custos reduzidos, o lucro não precisa ser tão alto. Uma nova cadeia de valor, novos fornecedores, novos distribuidores. Muda-se a operação e a forma de ganhar dinheiro.

Mas isso também vale para empresas sem fins lucrativos ou do governo, lembrando que nesses casos não há coisas como spin-offs?

Sabe, nos Estados Unidos nós tivemos esse tipo de movimento. Tínhamos o Núcleo de Aviação que se transformou na Aeronáutica. Criamos as Operações Especiais para as tarefas que a organização principal não poderia fazer. Então, os militares fazem spin-offs de fato, só que tem outro nome. Mas operam de forma diferente. Então, não podem estar dentro da mesma unidade do Exército.

É preciso considerar sempre que estão realizando um tipo de trabalho diferente da organização principal. As missões são diferentes. Então, você pode fazer a analogia entre os objetivos: lucro ou missões. Os Rangers (tropa de elite do Exército americano) mostram o seu valor e satisfazem o seu cliente quando completam uma missão com sucesso.

Então, é importante, mesmo para o Exército, ter a capacidade de atuar em times de inovação, na criação de outras unidades que possam trabalhar juntas de forma diferente. Equipes com regras de combate diferentes, missões diferentes. E cabe ao líder da organização identificar que tais inovações não podem funcionar dentro da rigidez do atual modelo, e garantir que o novo grupo tenha os recursos necessários.

Voltando para as empresas, algumas delas criam produtos revolucionários para nichos específicos em países emergentes. Você acha que esses produtos farão o caminho inverso e também serão um sucesso nos mercados mais ricos?

Há um padrão para acreditar que sim. O mercado automobilístico dos Estados Unidos foi abalado pela chegada da Toyota, com o Corona, que era um carro simples e de baixo custo. Embora os americanos dissessem que gostavam de automóveis grandes e sofisticados, a Toyota encontrou um mercado que efetivamente tinha interesse na sua proposta.

Então, a partir desse mercado, a Toyota foi subindo: do Corona veio o Corolla, depois o Lexus e assim por diante, até o mercado de luxo. Depois, veio a coreana Hyundai e repetiu o processo com a própria Toyota. E, agora, os chineses estão trazendo o Cherry e a Tata vem com o Nano.

Mas o Nano será um problema na Índia porque eles pretendem substituir as scooters. Só que lá eles não têm ruas asfaltadas. É tudo muito esburacado e, em breve, não haverá onde estacionar os carros. Então, é bem provável que eles venham para o Brasil, para a China, a Indonésia e, depois, para os Estados Unidos.

Em um artigo recente, você escreveu que "ter uma mente aberta talvez seja o bem mais valioso que alguém pode trazer para um mercado emergente". Você falou bastante sobre pesquisa, sobre estar aberto a novas ideias. O que mais é importante para ser um grande inovador?

Quando você está criando coisas novas, transformando mercados – além de ter a mente aberta – você precisa ser ousado, ter uma visão ambiciosa. Você também precisa pensar de forma holística. Tem que ter uma visão sistêmica dos negócios. Veja o que Shai Agassi² fez em Israel. Ele não apenas pensou na tecnologia da bateria para os automóveis, mas precisou pensar em toda a rede de trocas, no software que indicava ao motorista aonde ele deveria ir.

Ele transpôs o problema da autonomia do carro com uma solução que não envolvia apenas a bateria. E, como o "combustível" era mais barato – permitindo uma margem melhor – ele poderia subsidiar a compra dos carros para atrair outro público, de menor renda. Isso só pode ser feito se ele pensar em diferentes maneiras de ganhar dinheiro. Não é só uma questão de pensar no modelo de negócio ou na tecnologia. Ele precisou falar com o governo, mudar algumas políticas.

Outro exemplo interessante que eu costumo citar é o de Thomas Edison. Ele não inventou apenas a lâmpada. Ele criou todo um sistema de transmissão, geradores e tudo o mais. Ele também fez análises de custo para perceber que precisava usar menos cobre nas lâmpadas para baratear o produto. Mas isso significava usar uma voltagem mais alta. Isso é raciocínio sistêmico.

Você não pode pensar nos componentes isoladamente. Você precisa pensar de forma integrada, assim como o Steve Jobs fez ao perceber que o problema dos MP3 players estava na forma como se comprava as músicas.

E o raciocínio sistêmico é uma característica comum hoje em dia? Quando as pessoas levam suas ideias para você na Innosight, o pensamento holístico vem junto?

Não muito. Está um pouco melhor do que antes de a bolha de 1999 estourar. Hoje os investidores já dizem: "Olha, não vamos lhe financiar enquanto você não me mostrar de onde virá o dinheiro". Mas continua sendo muito difícil para as pessoas estruturar a parte financeira de uma inovação, seja um produto ou um serviço. A inovação financeira é particularmente difícil, pois as atuais regras de negócio têm uma rigidez própria.

Como se motiva as pessoas para serem criativas? Como cria um ambiente que favoreça a inovação?

Algumas pessoas são mais criativas que outras. Algumas são mais orientadas para a descoberta, outras para a execução. Ambas são necessárias. Então, as empresas precisam ter formas de identificar quem é quem porque nem todo mundo fica confortável com a ambiguidade de uma tarefa criativa, ou o pragmatismo da execução.

A outra coisa é entender que o processo criativo não é apenas ter a ideia. O mais importante é o modo como essas ideias tomam forma através do processo de inovação. Os departamentos de Marketing e Finanças avaliam a ideia para saber se é algo que não vai funcionar, ou se pode se desenvolver da maneira correta.

Vamos tomar o processo legislativo americano como exemplo. Alguém vem com uma ideia sobre uma nova lei, que será revista por seus pares. Então, vêm os pedidos de alterações, as concessões, os interesses dos lobistas. Ocorre aí que o resultado final fica completamente diferente da ideia original.

O mesmo acontece com as inovações. O pessoal de finanças pede para você aumentar a margem de lucro, o de desenvolvimento pede para que ele fique mais atrativo para os engenheiros. Através desse processo, a ideia é mudada.

Resumindo: precisamos de pessoas criativas para trazer as novas ideias; de uma estrutura independente, para que a inovação tenha um desenvolvimento mais natural; e, finalmente, de um CEO que incentive a inovação, permitindo que pessoas trabalhem nela com dedicação exclusiva, em vez de precisar ficar dividindo o seu tempo com outras obrigações.

Então, de certa forma, o objetivo é proteger as ideias inovadoras?

Sim, porque a ideia não para nela mesma. Ela é só o início. Ela evolui, se desdobra e se desenvolve. Esse processo precisa ser protegido das interferências externas. Veja o Facebook, que teve várias pessoas envolvidas no processo. Um sugeriu que se chamasse Facebook, outro que não fosse restrito a um ambiente universitário. Ele passou por muitas transformações antes de ser o Facebook. 

Fonte: Revista Administradores

Você é feliz no seu trabalho?

Por Carlos Faccina

Divulgada durante o CONARH ABRH, uma pesquisa revelou que quase a metade dos entrevistados respondeu NÃO à pergunta “Você é feliz no seu trabalho atual ou na sua última ocupação?”. 

Realizada e coordenada por Elaine Saad, Vice-Presidente da Diretoria Executiva da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-Nacional), a pesquisa demonstrou que 48% dos 5.685 entrevistados estão infelizes no trabalho, sendo que o percentual de mulheres (59%) supera o de homens (41%) igualmente insatisfeitos.

De acordo com a coordenação do trabalho, o termo “felicidade” foi relacionado ao fato do entrevistado se sentir bem, motivado, realizado e com boas perspectivas de crescimento na maioria do tempo – mínimo de 70% do tempo total.

Sobre a localização dos entrevistados, 86% dos profissionais que se afirmam insatisfeitos são do estado de São Paulo, seguidos pelos dos estados do Rio de Janeiro com 4%, Paraná e DF com 2% cada e Minas Gerais com 1%.

A felicidade aumenta com o tempo. Os menos felizes têm entre 20 e 30 anos e representam 32% dos entrevistados, contra apenas 8% de não satisfeitos na faixa dos 40 aos 50 anos. A formação acadêmica parece ajudar no bem-estar do funcionário: o maior número de entrevistados que responderam NÃO à pesquisa possuem graduação(61%). À medida em que escolaridade aumenta, o percentual de insatisfação diminui da seguinte forma: pós-graduação (18%), MBA (15%), mestrado (5%) e Doutorado (1%).

A área administrativa concentra o maior número de infelizes(17%), seguida pelas áreas financeira (9%) e recursos humanos (8%). O menor percentual de insatisfeitos, empatados com 4%, estão nas áreas de Consultoria e Varejo.

No post A felicidade dos executivos e a carreira de Beco, 85, destaquei uma abordagem que amplia a dimensão de carreira ao caracterizar felicidade como algo especial e único. E nesse aspecto, a pesquisa demonstra que uma maioria não se encontra realizada na maioria do tempo.

As grandes corporações não foram construídas na última década e não sabem falar do mundo dos sentimentos (leia “Não quero ter razão, quero é ser feliz”). Salvo exceções, a maioria tem mais de cinco décadas de vida (veja um contraponto em “Quer trabalhar no playground da Pixar?”). O modelo baseado em resultados ainda é o que norteia a nossa ação, mas as organizações estão percebendo que o crescimento do desempenho passa necessariamente pela compreensão madura do fator felicidade aplicado ao modelo de gestão.

A realidade demonstra que as diferenças humanas expressas pela emoção e sentimentos ocupam lugar secundário no cotidiano das corporações. Na prática e nas estratégias de mercado, esquece-se que os resultados dependem diretamente do conjunto de ações racionais e que elas, também, são reveladas por emoções e sentimentos. Prevalece, ainda, a crença de que são elementos separados da racionalidade e, portanto, incapazes de influenciar a obtenção de resultados positivos. 

Fonte: Época Negócios - Globo.com