quarta-feira, 30 de novembro de 2011

Você sabe a diferença entre profissional junior, pleno e sênior?

Especialistas explicam que a classificação varia de empresa para empresa e é feita com base nos conhecimentos e experiências

Por Rômulo Martins, Empregos.com.br



"Contrata-se Vendedor Junior". "Vagas para Analista de Marketing Pleno". "Procura-se Consultor de Carreira Sênior". 

Não raro essas expressões acompanham os anúncios de emprego nos jornais, na internet ou nas consultorias de recursos humanos. Muitas vezes aparecem encurtadas - JR, PL, SR. Afinal, o que elas significam? Você sabe em qual sigla se enquadra?


Segundo especialistas, as nomenclaturas têm a ver com a formação (ou competências), tipo e tempo de experiência profissional. "Quem está no início da carreira assume funções básicas. É enquadrado, portanto, no nível junior", explica Melissa Campos, da MCampos Consultoria.

O coach Homero Reis, presidente da Homero Reis e Consultores, afirma que o nível profissional está atrelado às responsabilidades que o indivíduo tem ao assumir um cargo. "Antes essa definição era feita com base no conhecimento e tempo de experiência. Hoje a habilidade relacional ou comportamental é tão importante quanto os outros requisitos".

Segundo a consultora Melissa Campos, o profissional pleno possui nível de maturidade para tomar algumas decisões, desde que endossadas por um superior. Já o sênior tem autonomia suficiente para responder por um projeto ou negócio.

Melissa explica a ligação entre formação e nível profissional. "Digamos que o junior precisa de uma graduação, o pleno de uma especialização e o sênior de duas ou mais especializações e fluência em um idioma estrangeiro".

Vale lembrar que os níveis junior, pleno e sênior impactam diretamente na remuneração do profissional.

Não se prenda aos nomes

De acordo com os consultores de carreira, os profissionais não devem se prender a essas nomenclaturas. "O que é junior para uma empresa pode não ser para outra", aponta Melissa. A especialista ressalta que a classificação vai depender do porte e da cultura empresariais. "Atenha-se ao que a empresa pede".

O consultor Homero Reis concorda. "Não há um padrão para esse tipo de classificação no universo corporativo. A nomenclatura vale muito mais para descrever as competências, ou seja, as atitudes e habilidades que o profissional possui. Isto tem muito mais visibilidade no currículo do que uma designação".

Segundo o consultor, o profissional só deve mencionar o nível no currículo se puder comprovar. "Se o indivíduo é filiado a um instituto que o credencia como profissional master, por exemplo, tudo bem. Agora, se ele não tem como comprovar o título, é melhor não citar". 


Entenda a diferença entre os níveis    
NívelTempo de experiênciaFormaçãoResponsabilidades
Trainee 2 a 2 anos e meio Recém-graduado Tarefas de pequena ou média complexidade em área(s) específica(s). Elabora projetos (sob supervisão) 
Junior (JR) até 5 anos Recém-graduado Funções de procedimentos simples ou que não exigem profundo conhecimento em um ramo de atuação 
Pleno (PL)6 a 9 anos Pós-graduado Atividades específicas, que exigem profundo conhecimento. Toma decisões endossadas por um superior. 
Sênior (SR) a partir de 10 anos Pós-graduado + Gestor Toma decisões. Age de forma autônoma, com base no conhecimento e experiências adquiridos ao longo da carreira. Gere pessoas e projetos. 
Master 15 anos ou mais Pós-graduado + Gestor + Certificações Atua fora do processo de supervisão ou por demandas. Gere projetos / negócios. Possui autonomia plena. 
fontes: Homero Reis (Homero Reis e Consultores) e Melissa Campos (MCampos Consultoria) 


Via: www.administradores.com.br

terça-feira, 29 de novembro de 2011

Como fazer a contratação de funcionários temporários

As vendas não param, com o natal cada dia mais próximo, muitas pequenas empresas não se preparam da melhor forma para receber esse aumento na demanda de clientes, por isso, muitos funcionários acabam sendo sobrecarregados. 





Se essa época do ano, muitos trabalhadores veem uma chance de ingressar no mercado, para as empresas é a oportunidade de avaliar os profissionais e, quem sabe, até planejar um aumento na equipe. Contudo, é essencial se atentar a alguns detalhes para não trazer mais problemas para o seu negócio com contratações erradas.


O professor Paulo Roberto de Sousa, da Universidade Cidade de São Paulo (UNICID) onde ministra o curso de Gestão em Recursos Humanos, tem uma relação de dicas para esse período de contratações temporárias que podem ser aplicadas tanto nos comércios como em outros tipos de negócios.

Toda contratação começa pelo recrutamento. De acordo com o professor é muito válido contar com as indicações dos funcionários, pois, o comprometimento do candidato acaba sendo maior. Outras opções são colocar na loja ou no hall da empresa avisos de que há vagas para integrar ao corpo de funcionários, assim, você acaba atraindo pessoas do arredor da empresa. 

Além da opção mais atual e muito utilizada que são os sites de emprego.

Hoje as redes sociais são uma novidade para empresas que querem avaliar seus candidatos, além de ser um caminho para manter uma comunicação com seus clientes. Dependendo do perfil da vaga é interessante usar essa mídia social para fazer uma avaliação e realizar aquela peneirada nos perfis.

A etapa de avaliação talvez seja a mais importante. Não que essa ação não seja aplicada durante todo o processo seletivo, entretanto é fundamental identificar se o candidato se enquadra ao perfil da empresa e se possui as características consideradas adequadas para o que busca.

Outras informações muito importantes foram dadas pelo professor Paulo sobre a contratação desse tipo de trabalho (A lei 6019/74 é a correspondente a contratação de serviços de trabalhadores temporários). Veja:

Claro que todos os funcionários temporários têm a esperança de serem efetivados no final do contrato, cabe à empresa detectar a necessidade de permanecer com o funcionário e avaliar o seu comprometimento, pontualidade, organização e desenvolvimento do trabalho em equipe para decidir ficar com ele.

Seguindo os passos ditos pelo professor, dificilmente a empresa que vai aproveitar esse final de ano para aumentar sua equipe de trabalho terá problemas. “Por isso, é muito importante que a contratação não seja feita de forma fraudulenta, situação que responsabiliza a empresa e a sua prestadora de serviços de terceirização”, encerra o professor Paulo Roberto.

Fonte: Pensando Grande
Via Blog Automatizando

segunda-feira, 28 de novembro de 2011

Pontualidade é essencial no mercado de trabalho

Organização e equilíbrio ajudam a evitar atrasos que podem ser fatais para a imagem do funcionário

DANIELA PENHA/COLABORAÇÃO

A pontualidade é qualidade essencial para a formação de um bom profissional. Isso é o que pensam os coordenadores de Recursos Humanos e a maior parte dos patrões, que não consideram aqueles “cinco minutinhos” como um pequeno atraso, mas sim como perda de tempo, de dinheiro e, o que é pior, da credibilidade do funcionário.


Os atrasos, além de prejudiciais aos negócios, são também uma peça de autossabotagem que o funcionário prega em si mesmo. “A estrutura que a empresa oferece dá ao funcionário a possibilidade de construir uma carreira – e é claro que isso só virá para quem demonstra comprometimento com o trabalho. Pontualidade é sinal de comprometimento”, explica Kleber Duarte Santiago, gerente de RH do grupo Multicobra.

Em sua matriz, em Bauru, a empresa, que atua na área de cobranças, conta com 2,6 mil funcionários. Um dos segredos para manter a organização dentro da empresa é a pontualidade. Com estratégias como a oferta de um café da manhã aos funcionários do turno da manhã, a empresa busca incentivar a pontualidade sem precisar cobrá-la todo o tempo.

Kleber, que antes trabalhava em São Paulo e está em Bauru há apenas cinco meses, percebe diferenças de posturas entre Capital e Interior. “Lá [Capital], a pontualidade é muito cobrada. Aqui, não é necessário muita cobrança. Os funcionários têm a iniciativa da pontualidade porque querem crescer dentro da empresa”.

Por volta das 14h, quem passa pela quadra 11 da rua Cussy Júnior, local onde fica um dos prédios da empresa, pode constatar a afirmação de Kleber. Extensas filas de funcionários se aglomeram desde as 13h30 nas portas para não perderem o horário de entrada

“Um ou outro funcionário tem o costume de se atrasar. Mas, daí, a gente já sabe que essa pessoa não está comprometida com o trabalho e a imagem dela já não fica muito confiável”, avisa Kleber.

A seriedade do grupo, no entanto, não pode ser confundida com arbitrariedade. Juliana Regina Ruiz Burin, 21 anos, por exemplo, é assistente de RH. Apesar de garantir que é pontual, admite que tem 2 ou 3 atrasos em seu currículo. “Eu venho de ônibus e, pode parecer desculpa, mas, às vezes, acontece de ônibus quebrar. Mas, aviso o motivo, ligo, dou um jeitinho”, explica.

Organização e equilíbrio ajudam a evitar atrasos

Lívia Cordeiro é coordenadora de RH da empresa RH Assessoria e garante que planejamento é fundamental para que o funcionário consiga se organizar profissionalmente. “A organização e equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional são fundamentais”, diz. Ela ajudou a formular dicas para um cotidiano sem atrasos.

‘Pontualidade foi essencial para a minha promoção’

Júlia Maria Floriano, 29, é assistente de RH. Quando entrou no grupo Multicobra, no entanto, ela trabalhava como operadora de cobranças. “A pontualidade foi essencial para a promoção”, ela garante – e explica os motivos. Como operadora, Júlia realizava de 3 a 5 ligações em 5 minutos. “Se eu me atrasasse um pouquinho, a empresa perderia bastante”, afirma.

Ela diz que sempre foi pontual e que não tem dificuldades para chegar no horário. Moradora do bairro Vila Ipiranga, ela vem de transporte coletivo para o trabalho, que fica no Centro de Bauru. Para que isso não a atrapalhe, aprendeu a se organizar. “Eu me programo na noite anterior. Determino o horário em que eu vou levantar de acordo com o que eu tenho que fazer antes de sair para não ter como atrasar”, explica.

Em emergências, Júlia também sabe como agir. “É sempre bom ter o telefone de alguém do trabalho para avisar.”

Na opinião dela, o que define a pessoa que não tem pontualidade é o interesse que ela tem pelo trabalho. “Se a pessoa começa a faltar ou se atrasar é porque perdeu o interesse pelo emprego e não percebe que ela mesma está se prejudicando”.

O gerente Kleber concorda: “Quando a pessoa tem interesse, ela consegue encantar o chefe sem fazer força.”

quarta-feira, 23 de novembro de 2011

Santos sofre com falta de mão de obra qualificada

Noticiário cotidiano - Portos e Logística




Leonardo Menezes da Silva teve uma carreira bem-sucedida até aqui. Em seis anos, passou de analista de controladoria a gerente da área no Terminal para Contêineres da Margem Direita do Porto de Santos (Tecondi), e teve o salário multiplicado por onze vezes no período. Silva não revela números absolutos. 

Mas, de acordo com a última pesquisa do site de classificados de vagas e currículos Catho, o salário médio para o cargo na Baixada Santista é de R$ 9.712,00. Na grande São Paulo, gira em torno de R$ 13.422,00.

A rápida escalada do executivo de 34 anos é um retrato do atual momento da mão de obra no maior porto do país: quem tem qualificação adequada, tem chances reais de crescer. O problema é que pouca gente está devidamente preparada como Silva, que é formado em ciências contábeis, tem MBA em gestão portuária e atualmente conclui um segundo, em finanças e controladoria.

Segundo empresários ouvidos pelo Valor, o porto de Santos vive um apagão de mão de obra. A carência é para todo tipo de profissional - do mais qualificado a técnicos de mecânica e elétrica. Essa realidade tem levado a uma disputa acirrada entre as empresas, que lançam mão de inúmeros programas de capacitação e benefícios financeiros para fidelizar talentos, numa estratégia que atrai profissionais de outros países.

Dos novos onze portêineres da Tecon Brasil, somente oito puderam operar devido à falta de profissionais

"Isso é geral em função do aquecimento da economia e dos baixos níveis de capacitação e treinamento. Agora, se em atividades clássicas como engenharia o país já tem escassez grande, imagina num setor que exige um conhecimento ainda mais específico como o portuário", pondera o diretor de logística e supply chain no Brasil da consultoria Ernst & Young, Leonardo Lacerda.

Para diminuir o fosso entre demanda e oferta, os terminais passaram a investir não só na formação dos profissionais de que necessitam, mas também em mão de obra excedente. Assim, formam contingente para abastecer um mercado hoje restrito - e, de quebra, diminuir o assédio do vizinho. A Associação Brasileira de Terminais e Recintos Alfandegados (Abtra) está finalizando uma pesquisa salarial do mercado. O objetivo é saber quanto cada empresa está pagando pelo profissional. "Não adianta ficar leiloando o funcionário. Quem perde é o porto, é a carga", afirma o secretário-executivo Matheus Miller.

Neste ano, os terminais de contêineres estão pelo menos duplicando os investimentos em programas de formação. O Tecondi está ampliando em 270% o aporte, ritmo que será mantido em 2012, afirma o diretor comercial Luiz Araújo. Para ele, porém, o trabalhador não busca só o melhor salário. Ter perspectivas dentro da companhia pesa na decisão do funcionário. Hoje, 86% dos cargos de direção no Tecondi são ocupados por profissionais que vieram da base. "Isso gera um valor agregado inestimável para a empresa", diz Araújo.

A escassez em Santos é mais nítida no setor de contêineres, nicho com alto nível de automação e cuja movimentação cresce a dois dígitos sobre uma base já muito alta. Soma-se a isso a entrada em operação de duas novas empresas até 2013, criando 2,7 mil empregos diretos. "Antigamente a gente disputava mercado e capital. Hoje disputamos mercado, capital e arduamente mão de obra", afirma o presidente da Santos Brasil, Antônio Carlos Sepúlveda.

Em 2009, o Tecon Santos - terminal da Santos Brasil - perdeu 30% de produtividade por falta de gente. Dos novos onze portêineres (pórticos sobre rodas que deslocam o contêiner entre o navio e o cais), somente oito puderam operar devido à inexistência de mão de obra para comandá-los. "Estamos assistindo a uma movimentação horizontal inclusive para outras indústrias, especialmente a química", diz Sepúlveda. No total das atividades, o deficit de pessoal no Tecon Santos naquele ano foi de 450 pessoas. A solução foi ampliar os treinamentos internos e o aporte em capacitação nas cinco empresas que compõem o grupo.

Em 2010, a Santos Brasil investiu R$ 1,3 milhão e realizou 82 mil horas de treinamento. Neste ano, até o mês de julho os investimentos em pessoal chegaram a R$ 2,3 milhões, aumento de 77%, e foram ministradas 51% horas a mais do que no ano passado todo. Entre as ações realizadas estão: programas de idiomas, desenvolvimento de lideranças, capacitação operacional e treinamentos legais.

O volume de contratação também aumentou. Os 673 funcionários admitidos até julho já ultrapassam o contingente do mesmo período de 2010. Somente o recrutamento no Tecon Santos aumentou 82,5%, com a admissão de 376 pessoas.

A mobilidade também vem crescendo. Foram promovidos 376 funcionários em todo o grupo, aumento de 44% sobre o mesmo intervalo de 2010. No Tecon Santos, 275 pessoas ascenderam, alta de 195,6%.

O grupo Libra está duplicando o volume de investimentos previsto para treinamento em 2012. Hoje a companhia ministra cursos de operadores de máquina, motoristas e técnico de manutenção de equipamentos. Em 2012, terá início um treinamento de formação de profissionais na área de planejamento.

Mas a capacitação não anda sozinha. "Nos estruturamos muito mais fortemente do ponto de vista de remuneração, cuidando para oferecer um salário competitivo. Entramos com PPR (programa de participação nos resultados) e, no caso dos gerentes, também com remuneração variável", afirma a diretora de RH e sustentabilidade, Claudia Falcão. As ações incluem ainda mudanças no clima organizacional. A meta é fazer com que trabalhar na Libra seja uma "escolha preferencial", diz.

O pacote tem atraído gente de fora. Recentemente um candidato uruguaio teve o melhor desempenho na seleção para uma vaga de nível gerencial. Claudia ressalta não achar que se trate de uma tendência de importação de mão de obra. "Especificamente no nosso caso, foi uma questão pontual."

Mas para o diretor de novos negócios da Strong Educacional Esags (instituição conveniada da FGV), Fábio Ribeiro, o caminho já está aberto. "Muitos profissionais estrangeiros que trabalham em portos de outros países vêm atuar no Brasil para complementar esse quadro".

A Esags, por exemplo, receberá 25 executivos angolanos das áreas de portos, comércio exterior e petróleo para fazer um curso de complementação em pós-graduação em Santos. Será a primeira de cinco turmas que devem vir ao Brasil ao longo dos próximos cinco anos. É gente com potencial para disputar vagas com brasileiros, principalmente devido à proximidade cultural (mesmo idioma).

Para Ribeiro, existe contingente de mão de obra local, mas faltam talentos. "Hoje, cerca de 4 mil pessoas se formam por ano nas universidades da região em cursos superiores de porto, logística, comércio exterior e petróleo. Mas muitos jovens saem da graduação e não tomam a devida atenção da qualidade que o mercado está exigindo", diz.

A Abtra está desenvolvendo um trabalho junto à comunidade acadêmica da região para afinar a grade curricular das faculdades às necessidades do mercado. "As pessoas hoje no mercado são treinadas pelas empresas", adverte Matheus Miller. Uma das saídas, cita, seria direcionar o trabalho de conclusão de curso. "O setor precisa de soluções e estudos". A iniciativa envolverá a criação de uma espécie de selo de qualidade Abtra.

Fonte:Valor Econômico/ Fernanda Pires | Para o Valor, de Santos


quarta-feira, 16 de novembro de 2011

Inovar é sempre o diferencial

Um dos mais renomados consultores em inovação da atualidade, o americano Mark Johnson revela como a inovação permite conceber novas maneiras de crescer nos modelos de negócio


Por Rodolfo Araújo, Revista Administradores

Inovação. A palavra que virou regra na maioria das empresas de sucesso mostra que seu status de extremamente importante não é por acaso. Ela se transformou no impulsionador do desenvolvimento humano. Mas se engana quem pensa que, para inovar, basta apenas ser criativo. De acordo com o consultor e pesquisador Mark Johnson "o processo criativo não é apenas ter a ideia. O mais importante é o modo como essas ideias tomam forma através do processo de inovação".

Com uma bagagem acumulada de experiências em assessoria para centenas de empresas de diversos segmentos na área de inovação, Mark Johnson – co-fundador com Clayton Christensen da Innosight, uma consultoria de inovação estratégica que abrange vários países – explica à revista Administradores como as companhias podem prever, criar e gerenciar a inovação para alavancar seus negócios.

Às vezes aparecem inovações tão espetaculares que ninguém sabe o que fazer com elas. Você cita os MP3 players, que eram bonitos e revolucionários, mas não eram práticos porque era difícil colocar músicas neles. Como se supera essa Maldição do Inovador – que é quando você inventa algo que está muito à frente do seu tempo?

Foto: Lola Studios

"Inovar é sempre o diferencial"






Outro exemplo que eu gosto de citar nesse caso é o SegWay, que é algo incrível e com muita tecnologia embarcada, mas que não tinha foco em um mercado, não se sabia o que ele deveria realizar. Então, sua aplicação começou a definhar e ele foi relegado a armazéns e estacionamentos.

Entendo que se você é um empreendedor e tem uma ideia nova, essa confusão pode acontecer. Mas, se você é uma empresa, precisa combinar essa invenção com um profundo conhecimento sobre o mercado, sobre que tarefa o consumidor está tentando realizar. E, então, precisa adaptar sua inovação a essa necessidade não-satisfeita.

No caso do SegWay, eu procuraria um tipo de tarefa para a qual esse tipo de veículo se encaixasse perfeitamente – e que, no momento, não estava sendo atendida – em vez de simplesmente tentar vendê-lo para todo mundo. Aconteceu que, em muitos locais, surgiram restrições ao seu uso nas calçadas por medo de acidentes.

Eles deveriam ter começado buscando nichos de mercado nos quais a realização da tarefa estivesse mal atendida – como em armazéns, guias turísticos e patrulhamento. Você precisa adaptar a proposta do produto a essas necessidades. Se você tem algo realmente novo, você precisa entender como isso é importante naquela tarefa.

No caso dos MP3 players, não basta dar aos usuários a possibilidade de customizar a música que querem ouvir. Tem que ser simples de usar, senão o consumo de massa não emplaca. Inovações disruptivas precisam ser simples e ir adicionando funcionalidades com o tempo. Focar em um nicho e entender sua importância naquelas tarefas, manter a simplicidade nesse mercado inicial e trabalhar o seu crescimento dali para cima.

Com o SegWay, não houve pesquisa de mercado. Eles não sabiam que tarefa as pessoas "contratariam" o produto para realizar. Nem sempre você tem uma oportunidade e sai procurando a tecnologia para encaixar. Às vezes você inventa a tecnologia, como o avião híbrido¹ e simplesmente não sabe o que fazer com isso.

Você serviu na Marinha no início da sua carreira. Como você lida com a inovação em organizações nas quais tudo parece ser tão rígido e controlado por hierarquias e burocracia? Como fazer a inovação brotar em tais ambientes?

É interessante porque, quando você pensa em uma organização, deve considerar suas finalidades principais, assim como na criação de novas operações. Essa criação apoia-se em descobrir e aprender, e isso precisa ser separado. Quando falamos em novos mercados ou novas tecnologias – seja no mundo corporativo ou de defesa – você precisa se reinventar ou acaba tornando-se uma commodity.

Entrar em novos espaços competitivos requer um novo time. Este novo time ainda faz parte da antiga organização, pois compartilha recursos, conhecimento e know-how. Então, é preciso haver colaboração. Mas o time precisa ser autônomo, pois o conjunto de regras, normas e métricas deve ser modificado para permitir o seu funcionamento. Algumas precisam ser relaxadas.

A alta gestão precisa permitir que esse novo time crie suas próprias regras, normas e métricas, apropriadas ao novo empreendimento. Então, é preciso ter um novo time de gestão, apoiado pela alta direção da empresa e que possa operar segundo suas próprias regras. Parte disso será descoberto pelo caminho, em vez de planejado antecipadamente.

Deve-se estar aberto a isso para permitir que o modelo evolua. É preciso reconhecer as diferenças entre o novo mercado e o atual. Entender que as margens não serão tão boas, mas que se pode vender mais quantidade. E que, com os custos reduzidos, o lucro não precisa ser tão alto. Uma nova cadeia de valor, novos fornecedores, novos distribuidores. Muda-se a operação e a forma de ganhar dinheiro.

Mas isso também vale para empresas sem fins lucrativos ou do governo, lembrando que nesses casos não há coisas como spin-offs?

Sabe, nos Estados Unidos nós tivemos esse tipo de movimento. Tínhamos o Núcleo de Aviação que se transformou na Aeronáutica. Criamos as Operações Especiais para as tarefas que a organização principal não poderia fazer. Então, os militares fazem spin-offs de fato, só que tem outro nome. Mas operam de forma diferente. Então, não podem estar dentro da mesma unidade do Exército.

É preciso considerar sempre que estão realizando um tipo de trabalho diferente da organização principal. As missões são diferentes. Então, você pode fazer a analogia entre os objetivos: lucro ou missões. Os Rangers (tropa de elite do Exército americano) mostram o seu valor e satisfazem o seu cliente quando completam uma missão com sucesso.

Então, é importante, mesmo para o Exército, ter a capacidade de atuar em times de inovação, na criação de outras unidades que possam trabalhar juntas de forma diferente. Equipes com regras de combate diferentes, missões diferentes. E cabe ao líder da organização identificar que tais inovações não podem funcionar dentro da rigidez do atual modelo, e garantir que o novo grupo tenha os recursos necessários.

Voltando para as empresas, algumas delas criam produtos revolucionários para nichos específicos em países emergentes. Você acha que esses produtos farão o caminho inverso e também serão um sucesso nos mercados mais ricos?

Há um padrão para acreditar que sim. O mercado automobilístico dos Estados Unidos foi abalado pela chegada da Toyota, com o Corona, que era um carro simples e de baixo custo. Embora os americanos dissessem que gostavam de automóveis grandes e sofisticados, a Toyota encontrou um mercado que efetivamente tinha interesse na sua proposta.

Então, a partir desse mercado, a Toyota foi subindo: do Corona veio o Corolla, depois o Lexus e assim por diante, até o mercado de luxo. Depois, veio a coreana Hyundai e repetiu o processo com a própria Toyota. E, agora, os chineses estão trazendo o Cherry e a Tata vem com o Nano.

Mas o Nano será um problema na Índia porque eles pretendem substituir as scooters. Só que lá eles não têm ruas asfaltadas. É tudo muito esburacado e, em breve, não haverá onde estacionar os carros. Então, é bem provável que eles venham para o Brasil, para a China, a Indonésia e, depois, para os Estados Unidos.

Em um artigo recente, você escreveu que "ter uma mente aberta talvez seja o bem mais valioso que alguém pode trazer para um mercado emergente". Você falou bastante sobre pesquisa, sobre estar aberto a novas ideias. O que mais é importante para ser um grande inovador?

Quando você está criando coisas novas, transformando mercados – além de ter a mente aberta – você precisa ser ousado, ter uma visão ambiciosa. Você também precisa pensar de forma holística. Tem que ter uma visão sistêmica dos negócios. Veja o que Shai Agassi² fez em Israel. Ele não apenas pensou na tecnologia da bateria para os automóveis, mas precisou pensar em toda a rede de trocas, no software que indicava ao motorista aonde ele deveria ir.

Ele transpôs o problema da autonomia do carro com uma solução que não envolvia apenas a bateria. E, como o "combustível" era mais barato – permitindo uma margem melhor – ele poderia subsidiar a compra dos carros para atrair outro público, de menor renda. Isso só pode ser feito se ele pensar em diferentes maneiras de ganhar dinheiro. Não é só uma questão de pensar no modelo de negócio ou na tecnologia. Ele precisou falar com o governo, mudar algumas políticas.

Outro exemplo interessante que eu costumo citar é o de Thomas Edison. Ele não inventou apenas a lâmpada. Ele criou todo um sistema de transmissão, geradores e tudo o mais. Ele também fez análises de custo para perceber que precisava usar menos cobre nas lâmpadas para baratear o produto. Mas isso significava usar uma voltagem mais alta. Isso é raciocínio sistêmico.

Você não pode pensar nos componentes isoladamente. Você precisa pensar de forma integrada, assim como o Steve Jobs fez ao perceber que o problema dos MP3 players estava na forma como se comprava as músicas.

E o raciocínio sistêmico é uma característica comum hoje em dia? Quando as pessoas levam suas ideias para você na Innosight, o pensamento holístico vem junto?

Não muito. Está um pouco melhor do que antes de a bolha de 1999 estourar. Hoje os investidores já dizem: "Olha, não vamos lhe financiar enquanto você não me mostrar de onde virá o dinheiro". Mas continua sendo muito difícil para as pessoas estruturar a parte financeira de uma inovação, seja um produto ou um serviço. A inovação financeira é particularmente difícil, pois as atuais regras de negócio têm uma rigidez própria.

Como se motiva as pessoas para serem criativas? Como cria um ambiente que favoreça a inovação?

Algumas pessoas são mais criativas que outras. Algumas são mais orientadas para a descoberta, outras para a execução. Ambas são necessárias. Então, as empresas precisam ter formas de identificar quem é quem porque nem todo mundo fica confortável com a ambiguidade de uma tarefa criativa, ou o pragmatismo da execução.

A outra coisa é entender que o processo criativo não é apenas ter a ideia. O mais importante é o modo como essas ideias tomam forma através do processo de inovação. Os departamentos de Marketing e Finanças avaliam a ideia para saber se é algo que não vai funcionar, ou se pode se desenvolver da maneira correta.

Vamos tomar o processo legislativo americano como exemplo. Alguém vem com uma ideia sobre uma nova lei, que será revista por seus pares. Então, vêm os pedidos de alterações, as concessões, os interesses dos lobistas. Ocorre aí que o resultado final fica completamente diferente da ideia original.

O mesmo acontece com as inovações. O pessoal de finanças pede para você aumentar a margem de lucro, o de desenvolvimento pede para que ele fique mais atrativo para os engenheiros. Através desse processo, a ideia é mudada.

Resumindo: precisamos de pessoas criativas para trazer as novas ideias; de uma estrutura independente, para que a inovação tenha um desenvolvimento mais natural; e, finalmente, de um CEO que incentive a inovação, permitindo que pessoas trabalhem nela com dedicação exclusiva, em vez de precisar ficar dividindo o seu tempo com outras obrigações.

Então, de certa forma, o objetivo é proteger as ideias inovadoras?

Sim, porque a ideia não para nela mesma. Ela é só o início. Ela evolui, se desdobra e se desenvolve. Esse processo precisa ser protegido das interferências externas. Veja o Facebook, que teve várias pessoas envolvidas no processo. Um sugeriu que se chamasse Facebook, outro que não fosse restrito a um ambiente universitário. Ele passou por muitas transformações antes de ser o Facebook. 

Fonte: Revista Administradores

Você é feliz no seu trabalho?


Por Carlos Faccina

Divulgada durante o CONARH ABRH, uma pesquisa revelou que quase a metade dos entrevistados respondeu NÃO à pergunta “Você é feliz no seu trabalho atual ou na sua última ocupação?”. 

Realizada e coordenada por Elaine Saad, Vice-Presidente da Diretoria Executiva da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-Nacional), a pesquisa demonstrou que 48% dos 5.685 entrevistados estão infelizes no trabalho, sendo que o percentual de mulheres (59%) supera o de homens (41%) igualmente insatisfeitos.

De acordo com a coordenação do trabalho, o termo “felicidade” foi relacionado ao fato do entrevistado se sentir bem, motivado, realizado e com boas perspectivas de crescimento na maioria do tempo – mínimo de 70% do tempo total.

Sobre a localização dos entrevistados, 86% dos profissionais que se afirmam insatisfeitos são do estado de São Paulo, seguidos pelos dos estados do Rio de Janeiro com 4%, Paraná e DF com 2% cada e Minas Gerais com 1%.

A felicidade aumenta com o tempo. Os menos felizes têm entre 20 e 30 anos e representam 32% dos entrevistados, contra apenas 8% de não satisfeitos na faixa dos 40 aos 50 anos. A formação acadêmica parece ajudar no bem-estar do funcionário: o maior número de entrevistados que responderam NÃO à pesquisa possuem graduação(61%). À medida em que escolaridade aumenta, o percentual de insatisfação diminui da seguinte forma: pós-graduação (18%), MBA (15%), mestrado (5%) e Doutorado (1%).

A área administrativa concentra o maior número de infelizes(17%), seguida pelas áreas financeira (9%) e recursos humanos (8%). O menor percentual de insatisfeitos, empatados com 4%, estão nas áreas de Consultoria e Varejo.

No post A felicidade dos executivos e a carreira de Beco, 85, destaquei uma abordagem que amplia a dimensão de carreira ao caracterizar felicidade como algo especial e único. E nesse aspecto, a pesquisa demonstra que uma maioria não se encontra realizada na maioria do tempo.

As grandes corporações não foram construídas na última década e não sabem falar do mundo dos sentimentos (leia “Não quero ter razão, quero é ser feliz”). Salvo exceções, a maioria tem mais de cinco décadas de vida (veja um contraponto em “Quer trabalhar no playground da Pixar?”). O modelo baseado em resultados ainda é o que norteia a nossa ação, mas as organizações estão percebendo que o crescimento do desempenho passa necessariamente pela compreensão madura do fator felicidade aplicado ao modelo de gestão.

A realidade demonstra que as diferenças humanas expressas pela emoção e sentimentos ocupam lugar secundário no cotidiano das corporações. Na prática e nas estratégias de mercado, esquece-se que os resultados dependem diretamente do conjunto de ações racionais e que elas, também, são reveladas por emoções e sentimentos. Prevalece, ainda, a crença de que são elementos separados da racionalidade e, portanto, incapazes de influenciar a obtenção de resultados positivos. 

sexta-feira, 11 de novembro de 2011

Administre bem seu Tempo

Nós nascemos em um empate. Não se confunda, eu não disse “impasse”. É que, você sabe, ninguém nasce ganhando. Quando começa, o jogo está 0 x 0. 
Pode ser que você tome um gol logo na saída. Acontece nas melhores partidas. Mas, normalmente, o início do jogo serve para conhecer o terreno e analisar o adversário na cadência bonita do samba.
Na vida, jogo é jogo. Não tem treino (a não ser que você acredite em reencarnação, o que muda substancialmente as coisas, cá entre nós). Se for para aprender alguma coisa, é na marra, neguinho. 
Coloca o uniforme e parte pra cima. Se não deu pra marcar no primeiro tempo, se organiza no intervalo e muda a estratégia.Só que é cada vez mais comum a gente começar o segundo tempo correndo do prejuízo. A gente não tem muito tempo pra consertar o jogo. Pelo menos, é o que parece. Tudo é pra ontem.“Começa o segundo tempo! Tá empatado e já passamos dos 45 minutos, você não viu o tempo passar, nem vai ver. 
Corre todo mundo pra área que vem lançamento agora a gente não tem tempo nem para ponto final nem para a vírgula que foram substituídos por conectores gramaticais especialmente criados para os momentos como esse século XXI muito louco em que você não tem tempo nem para simular uma estratégia de jogo na prancheta e a bola foi pra fora.”Ufa. 
É uma questão metafísica relativamente complicada. Porque nós temos, substancialmente, mais instrumentos para realizar tarefas. Computador, carro, telefone, computador no telefone etc. Mas, ironicamente, temos menos tempo ainda. Na verdade, não temos tempo algum, porque a tarefa que você recebeu já deveria estar finalizada antes mesmo de você receber.Tá fazendo o que aí parado? Vivemos um constante, intermitente, maldoso e irônico “45 do segundo tempo”.

Você sabe o desespero que é. A sorte nessas horas conta mais do que tudo. E como é chato depender da sorte. Nesses momentos, torça pela sorte da bola não vir na sua direção porque, se vier, você vai ter que acertar. Treinamento conta muito pouco nessa hora. Pode acreditar, a torcida vai te cobrar, a imprensa vai ficar no seu pé. É agora que aquele atraso na concentração pesa. Ninguém quer saber se não deu tempo ou se faltou.Estamos devendo. 
E isso não é legal. Viver nos 45 do segundo tempo é negar o futebol arte. É negar planejamento, estratégia, concentração. Estamos à beira de uma Copa do Mundo e… Cadê? Na verdade, a Copa de 2014 não só começou como já está acabando. O tempo já passou. Já estamos nos acréscimos. Vamos depender mais uma vez da sorte. E dá-lhe sorte pra resolver essa situação.
Esse exemplo da Copa é bastante significativo. Digo isso porque, desde o começo do texto, parece que somos vítimas do tempo. Na área profissional também não é diferente.

Na profissão de vendedor temos que estar sempre preparados, treinados munidos de conhecimentos, para não dependermos da sorte para atingirmos nossos objetivos.

Texto: Cronica Rickson Gracie
Fonte: www.papodehomen.com.br

quinta-feira, 10 de novembro de 2011

Revista EXAME: Procuram-se 8 milhões de profissionais

Na mira do mercado Os 100 jovens da foto são estagiários contratados pela consultoria Ernst & Young nos últimos 12 meses. Se o mercado de trabalho se mantiver aquecido e a foto for repetida, daqui a um ano, pelo menos 30 deles terão deixado a empresa 


É assim o Brasil de hoje – recorde de emprego, briga desesperada por profissionais e risco de apagão de mão de obra. Para quem trabalha, o momento é mágico. Para a economia, está em jogo a continuidade do crescimento



AOS 20 ANOS, O GAÚCHO JORGE MENEGASSI INGRESSOU COMO ESTAGIÁRIO na subsidiária brasileira da Ernst & Young, uma das maiores empresas de auditoria e contabilidade do mundo. O ano era1977 e ele estava decidido a cumprir o roteiro que sua geração acalentava: fazer carreira numa grande companhia. Hoje, Menegassi é o presidente da Ernst & Young no Brasil. Por força das circunstâncias,uma de suas tarefas mais árduas é encontrar jovens com a mesma ambição que ele teve e estruturar uma equipe capaz de aproveitar o bom momento da economia. Por comandar uma prestadora de serviços, Menegassi precisa de muita gente – e gente bem qualificada. A Ernst & Young, com um quadro total de 3 850 funcionários, tem atualmente 200 vagas em aberto. Dos 700 estagiários contratados no ano passado, 30% migraram para outras companhias poucos meses após a seleção. Eles estão na mira não apenas de concorrentes mas também das mais de 200 empresas que planejam abrir o capital no Brasil e precisam montar a área financeira com profissionais habilitados em contabilidade, economia e administração.

“Vivemos uma verdadeira guerra por profissionais, e essa situação só vai piorar”, diz Menegassi. “Vamos ter de aprender a conviver com essa nova realidade. Lutar contra ela é inútil.” A cada ano, os executivos brasileiros da Ernst & Young sabem que terão de atrair e treinar em sua universidade corporativa cerca de 1000 novos funcionários. E sabem que, inevitavelmente, perderão grande parte deles. Esse tipo de situação é regra no Brasil de hoje. Gente é um dos principais gargalos do crescimento da economia e das empresas. O país tem hoje 92 milhões de pessoas empregadas, o maior contingente da história. Esse total representa mais de 90% da população em idade e condições de trabalhar. Nas seis principais regiões metropolitanas, a taxa de desemprego atingiu 5,3% em dezembro, o nível mais baixo desde que a pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística começou a ser feita, em 2002 – na média do ano, a taxa de 6,7% também foi recorde. Trata-se de uma boa notícia, reflexo dos muitos avanços da economia brasileira nos últimos anos. Mais emprego significa mais gente com renda e crédito para consumir e fazer a roda da economia girar. Recentemente, porém, o país começou a perceber que as boas notícias no mercado de trabalho também impõem desafios complexos. O primeiro deles é justamente o da escassez de gente preparada para preencher os novos postos que as empresas estão criando. Segundo uma projeção feita por economistas do Itaú Unibanco a pedido de EXAME, caso o país mantenha até 2015 um crescimento médio de 4,6% ao ano, será preciso um adicional de 8 milhões de pessoas – o equivalente a toda a população da Áustria – educadas e qualificadas para assumir funções cada vez mais sofisticadas. Por coincidência, o Brasil tem hoje cerca de 8 milhões de desempregados. A solução para a carência de profissionais certamente não virá desse grupo. Esses 8 milhões de brasileiros sem emprego foram colocados à margem do mercado por total falta de qualificação. São a herança maldita de um sistema educacional quase sempre inepto e ineficiente.

Quando um país não consegue suprir a demanda por mão de obra, a própria perspectiva de crescimento fica em xeque. O mecanismo funciona da seguinte maneira: o desemprego muito baixo dá poder aos trabalhadores para pedir aumento de salário. Salários maiores pressionam os custos das empresas, que reagem aumentando preços e gerando inflação. O governo vê-se, então, diante da opção de esfriar a economia ou aceitar mais inflação – e o bom senso manda que a primeira opção seja a escolhida. Atualmente, os salários são um dos itens que mais pressionam a inflação. Os reajustes salariais dos empregados domésticos, um custo que faz parte da composição do IPCA, o índice oficial de inflação, ficam acima do próprio IPCA há cinco anos – o próprio governo contribuiu para isso ao dar aumentos reais expressivos ao salário mínimo. Mesmo assim, os sindicatos de trabalhadores continuam obtendo reajustes acima da inflação. No ano passado, quase 90% das 700 negociações entre patrões e empregados resultaram em ganhos reais. Recentemente, cerca de 80 000 operários cruzaram os braços em obras do Programa de Aceleração do Crescimento exigindo aumento da remuneração (veja reportagem na pág. 44). Desde 1973, os custos de mão de obra não representavam uma fonte de pressão inflacionária no Brasil. “Corremos o risco de entrar numa espiral de aumentos de preços”, diz Aurélio Bicalho, economista do Itaú Unibanco. “Este é um ano decisivo para conter a inflação – e a única maneira de fazer isso é frear o crescimento.

Em teoria, haveria uma alternativa melhor. Em qualquer economia, os salários podem subir de maneira sustentada se forem acompanhados pelo aumento da produtividade. A produtividade, uma medida do valor gerado anualmente pelo trabalhador, depende de diversos fatores: a aplicação de tecnologia, a gestão das operações, o nível de inovação e a formação educacional do trabalhador. “Nenhum país consegue manter crescimento robusto e consistente se não investir na produtividade”, diz o economista Laurence Ball, professor da universidade americana Johns Hopkins e estudioso da relação entre produtividade e crescimento. As estatísticas evidenciam quanto o Brasil está defasado. De 2000 a 2008, o índice de produtividade da Coreia do Sul cresceu, em média, 7,4% ao ano. O da China, 5,2%, o dos Estados Unidos, 4,6%, e o da Argentina, 3%. Enquanto isso, a produtividade brasileira evoluiu parco 0,9% por ano. O passo é vagaroso em boa medida porque a educação nas nossas escolas perdeu qualidade, e isso faz com que a maioria dos recém-formados chegue ao mercado de trabalho com deficiências que nem sempre podem ser corrigidas com cursos de qualificação. Isso sem falar que as empresas estão absorvendo, por falta de opção, pessoas sem nenhuma base educacional. “Não é fácil treinar”, diz José Márcio Camargo, professor da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. “Você pode ensinar um pedreiro a colocar um tijolo sobre o outro, mas, se ele não souber ler, contar, medir e não conseguir conversar com o engenheiro, seu trabalho vai ser feito com muita lentidão e desperdício.”

Isso significa que um produto custa mais e leva mais tempo para ser concluído no Brasil. É o que está acontecendo no Estaleiro Atlântico Sul, instalado no porto de Suape, em Pernambuco. Desde sua criação, em 2005, o estaleiro corre para garantir a oferta de profissionais da indústria naval numa região sem tradição na atividade. Nos últimos quatro meses, deflagrou uma operação de busca em sete estados para preencher 1200 vagas com mão de obra qualificada. Foram avaliados 20000 currículos. Muitos são de gente que nunca havia trabalhado numa indústria. Na linha de produção do Atlântico Sul trabalham ex-pescador, ex-representante comercial e até ex-doméstica. O treinamento de pessoas da região foi visto como uma solução prática e um resgate social, festejado pelo governo. Mas é um processo sinuoso. O estaleiro precisa entregar 22 navios petroleiros, sete navios-sonda e um casco de plataforma até 2018. O primeiro petroleiro foi pré-lançado em maio do ano passado numa solenidade com a presença do então presidente Luiz Inácio Lula da Silva. A entrega final deveria ter ocorrido em setembro, mas foi adiada para maio deste ano e protelada mais uma vez para o segundo semestre. Se o cronograma vingar, a entrega vai ocorrer três anos após o início da construção. 

Na Coreia do Sul e em Singapura, petroleiros são construídos em, no máximo, nove meses. Parte do atraso é atribuída à falta de experiência da equipe. Em fevereiro, Ângelo Bellelis, presidente do estaleiro desde 2008, afirmou que o atraso fazia parte da “curva de aprendizagem” para construir esse tipo de embarcação pela primeira vez. Passados alguns dias, Bellelis pediu demissão alegando que iria assumir “novos desafios”. O fato é que suas declarações pegaram mal perante os clientes – entre eles a Petrobras -, que cobram resultados e mais agilidade.

A teoria econômica tem um nome para a nova dinâmica registrada no Brasil – pleno emprego. Trata-se do estágio em que a taxa de desemprego cai a níveis muito baixos e praticamente todas as pessoas qualificadas estão empregadas. Não existe um número que delimite exatamente quando isso ocorre. Devido ao grande número de desempregados ainda existente, não há consenso entre os especialistas se, afinal, o Brasil estaria ou não no pleno emprego. Quem defende que sim leva em consideração as dificuldades para o preenchimento das vagas. “Basta olhar o que está acontecendo: faltam babás, pedreiros, soldadores, técnicos, engenheiros, e a rotina das pessoas e das empresas já está sendo afetada pela escassez de gente”, diz Luiz Carlos Mendonça de Barros, sócio da Quest Investimentos. “Estamos vivendo o pleno emprego – com seus benefícios e problemas.”

O BRASIL DA CLASSE C

A face positiva do pleno emprego ajudou a colocar o Brasil entre as economias emergentes mais atraentes do momento. A exuberância do mercado de trabalho contribuiu para a ascensão da classe C e a formação da nova classe média, a redução das desigualdades e o aumento do consumo, o que atrai empresas e investidores ao país. A última vez que o emprego e a renda cresceram com tanta força foi na década de 70, durante o chamado milagre econômico. Para o economista Marcelo Neri, chefe do Centro de Políticas Sociais da Fundação Getulio Vargas, apesar das semelhanças, o momento atual é muito mais representativo. “Agora há distribuição da renda, algo que não aconteceu nos anos 70″, diz Neri. Desde 2003, a renda dos 20% mais pobres cresceu praticamente o dobro do que cresceu a dos 20% mais ricos. .Esse ciclo foi uma espécie de redenção para pessoas como Juscilene dos Santos. Ela migrou do Piauí para São Paulo no começo da década de 90. Sem o ensino fundamental completo, ficou anos desempregada, vivendo de bicos. Em 2005, aos 38 anos, encontrou a oportunidade para dar uma guinada. Conseguiu emprego com carteira assinada numa prestadora de serviços de limpeza e concluiu os estudos nos cursos gratuitos oferecidos pelo Seac, o sindicato das empresas do setor. Juscilene fez a prova do Exame Nacional do Ensino Médio no ano passado, conseguiu uma bolsa de estudos, prestou vestibular e hoje, aos 41 anos de idade, está no primeiro semestre de gestão da segurança na Unip. O curso é de formação técnica, com dois anos de duração. “Ainda preciso do emprego na limpeza, mas a vida já melhorou”, diz Juscilene. “E vai melhorar ainda mais.”

Seu caso mostra que a carência de profissionais tem gerado novas oportunidades para o setor educacional. Com foco no mercado de trabalho, duração mais curta e grade curricular voltada para a prática, os cursos de tecnologia dispararam nos últimos anos. O total de matrículas passou de menos de 70000 em 2001 para mais de 680 000 em 2009 – e os cursos de tecnologia já respondem por 11% do total de matrículas na graduação.”Os tecnólogos têm uma formação tão qualificada quanto os bacharéis, apenas mais específica”, afirma Arthur Sperandéo de Macedo, vice-reitor das Faculdades Metropolitanas Unidas, de São Paulo. Nos Estados Unidos, os cursos superiores de curta duração, chamados de associate degree, correspondem a uma parcela ainda maior dos alunos do ensino. Segundo o Departamento de Educação dos Estados Unidos, em2008 os graduados em cursos de curta duração eram mais de 750000, enquanto os cursos de graduação tradicionais formam 1,6 milhão de americanos.

Esforços de qualificação à parte, o fato é que a demanda por profissionais corre muito à frente da oferta. Isso pode ser visto nitidamente na construção, um dos setores mais aquecidos da economia. Há três anos a demanda por operários virou uma espécie de poço sem fundo, e as construtoras drenam trabalhadores também de outros setores. Em São Paulo, há um buraco de 100 000 técnicos na área de prestação de serviços de TV por assinatura e outro de 20 000 nas empresas de limpeza porque muitos empregados conseguiram salários melhores na construção civil. Numa situação de escassez generalizada, vale qualquer estratégia para fechar o quadro de trabalhadores. Uma das mais desesperadas é tirar o pessoal do concorrente em pleno andamento do projeto. Um emissário procura os trabalhadores e avisa que há uma empresa oferecendo mais para quem aceitar mudar de canteiro de obra. No final do ano passado, um residencial com três torres de 27 andares na zona oeste de São Paulo, erguido pela PDG, a maior incorporadora do país, perdeu do dia para a noite mais de 100 operários para uma obra em Santos, a 70 quilômetros da capital. A dificuldade para repor os trabalhadores atrasou a conclusão dos apartamentos, que deveriam ter sido entregues até dezembro. O setor estima que 70% das obras estão atrasadas por falta de gente. Em Caxias do Sul, maior cidade do polo metal-mecânico gaúcho, a fabricante de carrocerias Randon deixou de exigir experiência dos candidatos e partiu para uma forma inusitada de recrutamento. Com 100 vagas em aberto, a empresa colocou um carro de som circulando na periferia de Caxias e em cidades vizinhas oferecendo treinamento, emprego com carteira assinada e benefícios a quem queira aprender um novo ofício. “No mundo normal, você anuncia uma vaga e escolhe os candidatos”, diz Luiz Antonio Oselame, diretor executivo da Randon. “No mundo do pleno emprego, você aceita quem quiser trabalhar.

A VEZ DOS ESTRANGEIROS

A busca de gente também está mexendo com os fluxos migratórios do país. Em Teresina, no Piauí, para garantir a expansão das operações, o Grupo Pão de Açúcar lançou recentemente um programa batizado de De Volta Para a Minha Terra Natal. Além de estar à procura de gente para cobrir 2 500 vagas hoje em aberto, o grupo precisará de 15000 novos trabalhadores até dezembro em cidades como Palmas, no Tocantins. No Rio de Janeiro, um dos maiores nós está no setor de petróleo e gás. Até 2013 o setor vai exigir mais de 200000 profissionais. Há um esforço concentrado de formação, mas, enquanto o país não consegue suprir a demanda, as vagas são preenchidas com a importação de pessoal qualificado. O setor é o recordista de pedidos de visto de trabalho para estrangeiros. No ano passado, o estado do Rio de Janeiro recebeu quase 22000 trabalhadores vindos do exterior, 40% dos que entraram no Brasil no período.

Em alguns casos, as profissões requisitadas nem sequer existem no país. Para criar no Rio de Janeiro seu quinto centro de pesquisa no mundo, a americana GE precisa de 200 pesquisadores com habilidade para trabalhar na iniciativa privada – um perfil exótico num país em que esse tipo de profissional costuma ficar confinado nas universidades. São engenheiros e doutores especializados nas áreas de óleo, gás, energia, transporte e saúde. “Vamos fazer visitas a 17 das melhores instituições brasileiras e sensibilizar os acadêmicos”, diz João Geraldo Ferreira, presidente da GE do Brasil. “Usamos essa estratégia quando criamos os centros da Índia, da China e da Alemanha, mas ainda não sabemos qual será o resultado aqui.” Outra carreira ignorada aqui é a de analista de tesouraria, especialista que planeja operações financeiras para aplicar e captar recursos. “Na Europa e nos Estados Unidos, existem especializações e MBAs na área”, diz o francês Thierry Giraud, presidente da subsidiária local da Sage XRT, especializada nesse tipo de serviço. “Aqui não h um único curso, e somos obrigados a formar nossos profissionais.” Formam e perdem. A equipe da Sage precisaria ser de 90 pessoas, mas hoje faltam dez. A lacuna foi causada pelos próprios clientes. Eles levaram os profissionais porque – obviamente – não encontraram outros no mercado.

Vagas em aberto são uma barreira ao crescimento e causam perda de negócios – às empresas e ao país. Na área de tecnologia da informação, a carência atual é da ordem de 200000 profissionais. Estima-se que o setor precisará de um contingente extra de 750 000 pessoas até 2020. Por falta de gente, os negócios já emperram. A IBM tem um bom termômetro da situação. A empresa define o número de profissionais de que precisa à medida que os clientes fazem os pedidos. No dia 25 de março, havia quase 300 ofertas de emprego no site da empresa. “Só fechamos um contrato depois de formar a equipe que irá tocá-lo”, diz Edson Luis Pereira, executivo de desenvolvimento profissional da IBM. “Quando não conseguimos reunir o grupo, o Brasil perde a encomenda para a subsidiária de outro país.” Fica a pergunta: o que faz uma empresa sem unidades em outros países? “Seleciona e treina o maior número possível de pessoas o tempo todo para garantir gente”, afirma Benjamin Quadros, sócio da BRQ Solutions, prestadora de serviços de tecnologia. A empresa tem treinado 300 profissionais por trimestre, ao custo de 5000 reais por aluno. “Viramos uma escola de informática”, diz Quadros. Mesmo assim, a BRQ tem sempre cerca de 200 vagas em aberto.

Problemas como os que o Brasil enfrenta no campo do trabalho são próprios de países emergentes. Nesse sentido, não deixa de ser uma mostra de sucesso saber que o desafio, hoje, é o desemprego muito baixo, não o contrário. Esse desafio terá de ser enfrentado com um ganho de qualidade de nossa mão de obra. O valor da alta produtividade do trabalho ficou claro quando os Estados Unidos atingiram o pleno emprego no final dos anos 90. Foi um dos períodos de maior prosperidade econômica da história americana, que combinou estabilidade com crescimento e desemprego abaixo de 5%. Uma das explicações para a bonança sem inflação foi o crescente aumento da produtividade, que entre 1997 e 2000 se expandiu, em média, 3% ao ano a reboque da revolução tecnológica. Com certo exagero, o momento virtuoso foi batizado de Nova Economia. Replicar o exemplo americano é vital para que consigamos, também nós, lidar com o desafio do pleno emprego. Estamos diante de uma oportunidade histórica de qualificar nossa mão de obra e pavimentar o crescimento dos próximos anos – ou de ver o bonde passar mais uma vez.


Fonte: Revista Exame

quarta-feira, 9 de novembro de 2011

CRM – atendimento com qualidade

Todo empresário, seja grande, médio ou pequeno, sabe que seu sucesso depende de seus clientes. Realmente o relacionamento com o cliente é um grande diferencial na empresa, garantindo lucros, menos reclamação e a satisfação dos clientes.




Antigamente as empresas usavam a gerência reativa visando garantir sucesso em seus empreendimentos. Vamos por parte, A gerência reativa é aquela em que o gerente procura uma solução junto de seus colaboradores para corrigir determinado erro.

Hoje em dia, essa idéia é ultrapassada, pois grandes empresários notaram que previnir o erro antes que este acontecesse era mais lucrativo. É aí que entra a gerência pró-ativa.
A mesma coisa fazem as grandes marcas com o atendimento de seus clientes. Por exemplo, como saber em que área investir mais recursos? no atendimento pela web ou pelo telefone? É aí que entra o CRM.

CRM – Customer Relashionship Management, ou Gerenciamento de relacionamento com cliente, é a forma de gerenciar o relacionamento com cliente, armazenando em um banco de dados todas as ações e tendências dos clientes. Qual a área em que mais precisam de ajuda, qual o setor mais procurado da empresa, qual a zona da cidade que mais liga, qual o horário que os atendentes mais recebem ligações, etc.

Com base nos dados colhidos por um CRM, a empresa pode desenvolver uma gerência pró-ativa, sabendo com antecedência, a preferência dos clientes em relação à um determinado produto ou serviço, e colocar essa idéia em prática. Pode também otimizar a relação com o cliente, disponibilizando mais recursos para as áreas mais necessitadas.

Empresas que usam CRM no seu atendimento geralmente criam estratégias bem criativas para fidelizar seus clientes e garantir que sua marca seja bem falada no boca à boca. Uma farmácia costuma enviar um cartão de aniversário para seus clientes cadastrados. Uma agência bancária costuma enviar emails e mensagens de texto SMS parabenizando seus clientes em datas comemorativas. Essas empresas conseguem, com esses pequenos atos, garantir a fidelização de seus clientes e ainda uma excelente publicidade.

Fonte: Estilofacil.com