por Silvia Noara Paladino
Desenvolvimento de novas competências e formação de gestores estão entre os pilares estratégicos das áreas de TI nas maiores empresas
Recrutamento e retenção de mão de obra qualificada são preocupações que tiram o sono de qualquer CIO no Brasil. Esta realidade foi confirmada no estudo "Antes da TI, a estratégia", realizado pela IT Mídia com o objetivo de mapear as tendências de investimentos em tecnologia entre as mil maiores empresas do País. Segundo a pesquisa, mais da metade dos líderes de TI indica a falta de profissionais capacitados entre as três maiores ameaças ao crescimento futuro das organizações.
Não por acaso, gestão de pessoas esteve entre os temas mais urgentes e problemáticos tratados no IT Forum 2011, durante os intercâmbios de ideias batizados com o mesmo nome do estudo. Mais do que profissionais preparados tecnicamente, o atual grande desafio dos CIOs, concluíram os congressistas, reside na preparação de equipes com conhecimento de negócios e competências gerenciais.
Jorge Cordenonsi, vice-presidente de tecnologia da Sodexo para Américas do Sul e Central, que o diga. Há três anos, o executivo liderou localmente um processo de transformação global da TI da companhia. O plano foi viabilizado por uma decisão pouco ortodoxa: a criação de uma área de recursos humanos dentro da estrutura de TI, voltada a preencher os gargalos de recrutamento e retenção deixados pelo departamento de pessoas corporativo. O mesmo foi feito com os núcleos de finanças e supply chain, tornando a divisão de TI quase que uma empresa independente.
O que poderia parecer um isolamento da unidade e, consequentemente, um desalinhamento entre TI e negócio, na verdade, significava o contrário para a corporação. "Com uma área de recursos humanos específica, conseguimos adquirir novas competências para criar essa sinergia com o negócio", explica Cordenonsi, adicionando que a ponte com as demais áreas é feita por meio de representantes dedicados.
Com mais de 1,2 mil colaboradores de TI em todo o mundo, a Sodexo conseguiu, a partir desse revisão, reduzir os elevados índices de turn-over para apenas 5%, no Brasil. Desde então, desafios como reter talentos, administrar carreira e salário, gerenciar o conhecimento e formar líderes está permanentemente na agenda do executivo. "Pessoas são a minha prioridade número um como diretor de tecnologia", ressalta ele.
Mais recentemente, a companhia lançou o programa ‘My carrear, my way" (no português, ‘Minha carreira, meu caminho", que estabelece processo e uma ferramenta para que o profissional visualize e entenda o seu plano de crescimento, identificando oportunidades de atuação. A organização já apurou um aumentou de 10 pontos percentuais na satisfação dos colaboradores.
TI e negócios
A reestruturação da equipe de TI também consistiu em um dos grandes pilares da transformação liderada por Fabio Faria no Grupo Votorantim, a partir de 2005. Mais de 70% dos colaboradores foram substituídos, a fim de moldar a área de tecnologia - até então de perfil totalmente operacional e carente de práticas de governança - com a implementação de um modelo baseado em melhores práticas de mercado, plano de desenvolvimento de pessoas e unificação do planejamento estratégico de TI.
O Projeto Integra SAP, que seguiu até fevereiro de 2007, deu início à padronização dos ambientes de TI das empresas que compõem a frente industrial do grupo. "O maior desafio foi a parte política da empresa, ao termos que integrar tudo isso. A mudança foi gradual e difícil, mas tivemos apoio muito forte dos acionistas, e isso foi fundamental. Realizamos mais de mil workshops de discussão de processos", recordou Faria.
Com isso, a companhia conseguimos criar objetivos e metas compartilhados. "Todas as pessoas pertencem à holding, e não a cada segmento de negócios, serão perderíamos o conjunto. Hoje, temos 90% de padronização, com diferenças apenas nas áreas comercial e de produção", contou o CIO.
Com a missão de suportar os processos de negócios para conduzir a consolidação da empresa como organização de classe mundial, José Carlos Padilha, CIO da Carbocloro, ressaltou ainda o envolvimento de todo o time do planejamento estratégico. "Eu incentivo a participação de todo o grupo. Não adianta levar só uma equipe de gestores, que talvez não tenha conhecimento sobre detalhes importantes", destacou o executivo.
Não por acaso, gestão de pessoas esteve entre os temas mais urgentes e problemáticos tratados no IT Forum 2011, durante os intercâmbios de ideias batizados com o mesmo nome do estudo. Mais do que profissionais preparados tecnicamente, o atual grande desafio dos CIOs, concluíram os congressistas, reside na preparação de equipes com conhecimento de negócios e competências gerenciais.
Jorge Cordenonsi, vice-presidente de tecnologia da Sodexo para Américas do Sul e Central, que o diga. Há três anos, o executivo liderou localmente um processo de transformação global da TI da companhia. O plano foi viabilizado por uma decisão pouco ortodoxa: a criação de uma área de recursos humanos dentro da estrutura de TI, voltada a preencher os gargalos de recrutamento e retenção deixados pelo departamento de pessoas corporativo. O mesmo foi feito com os núcleos de finanças e supply chain, tornando a divisão de TI quase que uma empresa independente.
O que poderia parecer um isolamento da unidade e, consequentemente, um desalinhamento entre TI e negócio, na verdade, significava o contrário para a corporação. "Com uma área de recursos humanos específica, conseguimos adquirir novas competências para criar essa sinergia com o negócio", explica Cordenonsi, adicionando que a ponte com as demais áreas é feita por meio de representantes dedicados.
Com mais de 1,2 mil colaboradores de TI em todo o mundo, a Sodexo conseguiu, a partir desse revisão, reduzir os elevados índices de turn-over para apenas 5%, no Brasil. Desde então, desafios como reter talentos, administrar carreira e salário, gerenciar o conhecimento e formar líderes está permanentemente na agenda do executivo. "Pessoas são a minha prioridade número um como diretor de tecnologia", ressalta ele.
Mais recentemente, a companhia lançou o programa ‘My carrear, my way" (no português, ‘Minha carreira, meu caminho", que estabelece processo e uma ferramenta para que o profissional visualize e entenda o seu plano de crescimento, identificando oportunidades de atuação. A organização já apurou um aumentou de 10 pontos percentuais na satisfação dos colaboradores.
TI e negócios
A reestruturação da equipe de TI também consistiu em um dos grandes pilares da transformação liderada por Fabio Faria no Grupo Votorantim, a partir de 2005. Mais de 70% dos colaboradores foram substituídos, a fim de moldar a área de tecnologia - até então de perfil totalmente operacional e carente de práticas de governança - com a implementação de um modelo baseado em melhores práticas de mercado, plano de desenvolvimento de pessoas e unificação do planejamento estratégico de TI.
O Projeto Integra SAP, que seguiu até fevereiro de 2007, deu início à padronização dos ambientes de TI das empresas que compõem a frente industrial do grupo. "O maior desafio foi a parte política da empresa, ao termos que integrar tudo isso. A mudança foi gradual e difícil, mas tivemos apoio muito forte dos acionistas, e isso foi fundamental. Realizamos mais de mil workshops de discussão de processos", recordou Faria.
Com isso, a companhia conseguimos criar objetivos e metas compartilhados. "Todas as pessoas pertencem à holding, e não a cada segmento de negócios, serão perderíamos o conjunto. Hoje, temos 90% de padronização, com diferenças apenas nas áreas comercial e de produção", contou o CIO.
Com a missão de suportar os processos de negócios para conduzir a consolidação da empresa como organização de classe mundial, José Carlos Padilha, CIO da Carbocloro, ressaltou ainda o envolvimento de todo o time do planejamento estratégico. "Eu incentivo a participação de todo o grupo. Não adianta levar só uma equipe de gestores, que talvez não tenha conhecimento sobre detalhes importantes", destacou o executivo.
